А будет ли прибылен ваш бизнес?

Признак 3. Нет кассовых разрывов: компании хватает денег на текущую деятельность

В нездоровых компаниях часто случается такое: нужно платить кому-то, например, арендодателю за офис, а денег нет, — это называется кассовым разрывом.

Бизнес, который не сталкивается с кассовыми разрывами или сталкивается очень редко, можно считать здоровым с точки зрения денежного потока. А вот тот бизнес, что регулярно попадает в разрывы, определённо болен. И ему нужно искать причину заболевания, например:

• клиенты постоянно задерживают платежи. Компании нужно платить поставщикам, а она ещё не получила деньги от клиентов — вот и кассовый разрыв;
• компания закупает оборудование или товары — и тратит на это больше денег, чем может себе позволить;
• поставщики просят полную предоплату или крупные авансы — компания платит, и на это уходят все деньги.

Риски выхода из операционного контроля

1. Наемный топ-менеджер может разрушить бизнес.
   Что будет за езду без номеров

   Это опасение из категории самых распространенных. Очень трудно доверить вставшую на ноги бизнес-идею другому человеку. Но если четко определить ключевые показатели эффективности и поставить перед новым руководителем конкретные цели, то этот риск может быть существенно минимизирован.

2. Взгляды на бизнес владельца и приглашенного директора могут расходиться.

   Каждый смотрит на происходящие в бизнесе процессы со своей точки зрения. Иногда свежий взгляд нового сотрудника может сфокусироваться на тех возможностях, о которых владелец компании даже не задумывался.

   Поэтому делегировать полномочия, а затем указывать, что и как следует делать, неразумно. Между старым и новым руководителем должно быть заключено соглашение о взаимном доверии и уважении. Контроль, конечно, необходим, но только на тех этапах, которые заранее были оговорены в процессе передачи полномочий.

3. Сотрудники и клиенты могут не принять нового руководителя.

   Это возможно в ситуации, когда стиль управления резко меняется. К тому же связи владельца бизнеса до того, как он решил выйти из оперативного управления, могли базироваться на личных контактах с клиентами. Чтобы избежать подобных сложностей, можно какое-то время побыть в роли исполнительного директора и дождаться момента, когда все смогут адаптироваться к изменившимся условиям.

4. Финансовые и юридические риски.

   Это непредвиденные риски, предугадать которые очень сложно. Надежный на первый взгляд управленец может оказаться настолько некомпетентным, что последствием его работы станет гибель компании. Варианты присвоения чужого бизнеса наемным топ-менеджером тоже возможны.

   Поэтому к кандидатуре преемника на пост руководителя нужно отнестись крайне серьезно. Нельзя оценивать его деловые и личные качества в ходе простой беседы. Он должен пройти серьезную проверку по всевозможным базам. Его репутация должна быть подтверждена бывшими руководителями и людьми, уже имевшими возможность видеть его в качестве наемного специалиста.

   Условия контракта должны быть разработаны опытным юристом, который сможет предусмотреть все тонкости передачи полномочий и максимально защитить ваши интересы.

Для того чтобы понять, как сохранить и развить свою компанию, но при этом выйти из операционного управления, требуется время. Но это единственный путь, ведущий к новым высотам, которые обязательно нужно взять.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Этап 4. Мониторинг рисков

Без выстраивания системы мониторинга вы не сможете оценить результат ваших контрмер. Поэтому компания просто обязана вести отчетность хотя бы по наиболее существенным рискам, попавшим в «красную зону».

Алгоритм организации мониторинга рисков: 

Шаг 1. Определить потребности топ-менеджмента в составе информации и степень ее влияния на управленческие решения. На этом этапе также необходимо выяснить объем информации о рисках: например, нужна ли максимально полная информация о них, включая риск-факторы, последствия его реализации, подробную программу мероприятий по управлению рисками. Или же достаточно будет только перечня наиболее существенных рисков. 

Фото с сайта fond-sblizhenie.ru

Шаг 2. Определить, с какой частотой предоставлять отчетность по мониторингу рисков. С одной стороны, информация о них должна быть актуальна на момент предоставления отчетности. С другой – объем предоставляемой информации не должен быть слишком большим. Иначе возникнут трудности с ее рассмотрением и анализом, увеличатся затраты на формирование данных.

На периодичность предоставления информации влияет также существенность рисков:

• Некоторые отслеживаются ежедневно (например, риски, связанные с кассовыми разрывами)
• Ежедневно или еженедельно отслеживаются риски нарушения договорных условий, соблюдения покупателями платежной дисциплины (контролируется, сколько дней просрочки допущено и какие меры были приняты)
• Ежемесячно – риски нарушения кредитных обязательств перед банками, стратегические риски.

Шаг 3. Формирование риск-ориентированной управленческой отчетности.

Фото с сайта vyboroved.ru

Управленческая отчетность состоит из:

1. Финансовых «оцифрованных» показателей. Например: выполнение плана по отчету о прибылях и убытках, анализ затрат, отчетность по персоналу (включает в себя данные по численности, эффективности и расходам на персонал).

2. Качественных показателей. «Оцифровать» их довольно сложно или дорого (не оправдывает затраченное время и ресурсы). Например, риск потерять ключевого руководителя или специалиста редкой компетенции/опыта. Чтобы его рассчитать, следует учесть много факторов: время на поиск нового специалиста, его обучение и интеграцию в коллектив, рост расходов, связанный со временным снижением уровня работы и т.д.

Имеет смысл не смешивать «несовместимое» в одном котле. Отчетность по управлению рисками лучше создать отдельным приложением, дополнить им базовый набор документов в управленческой отчетности.

Фото с сайта flylady-ru.livejournal.com

При подготовке отчетности важно разделять понятия «операционных» и «стратегических» рисков. По ним может быть разная периодичность подготовки

Ключевые для компании риски (например, появление новых игроков на рынке) имеют стратегический «долгоиграющий» характер, они не меняются сильно в ежемесячной отчетности. Операционные риски (связанные с внутренними процессами компании), наоборот, могут значительно меняться даже в течение отчетного месяца или недели.

Желательно, чтобы отчеты владельцы рисков могли формировать самостоятельно. 

Для этих целей, лучше использовать данные из ERP-системы,специализированные продукты по управлению рисками, BI-системы для анализа данных (Business intelligence –  методы и инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму. Используется в бизнес-анализе, – Прим. «Про бизнес»).

Для топ-менеджеров и совета директоров такую отчетность формирует риск-менеджер (или финансовый директор).   

Шаг 4. Выбор инструментария для мониторинга рисков

Выбор системы мониторинга рисков – это выбор формата отчетности. Ключевые критерии: визуализация, простота, необходимый минимум информации о рисках (особенно в ежедневных отчетах), расстановка приоритетов.

Удобно применять элементы известной матрицы Эйзенхауэра «срочно и важно» – в ежедневных отчетах, «не срочно и важно» – в ежемесячных отчетах

Матрица Эйзенхауэра

Компенсирующие меры

Каждый риск, вероятность которого согласно выполненного анализа превысит 3 – 5%, должен быть скомпенсирован при его возникновении или предупрежден, за счет реализации конкретных организационных или технических мероприятий. При составлении плана необходимо указать:

• как проблемы будут решаться за счет имеющихся ресурсов, если событие произойдет;
• какие действия предпринимаются заблаговременно в части оснащения производства или организационно;
• как первоначальный план был откорректирован по результатам анализа рисков и каком разделе выполнены уточнения расчетов.

В отношении каждой потенциальной угрозы, принятой в качестве значимой из-за высокой вероятности реализации события, бизнес-план должен содержать конкретную меру компенсации или предотвращения, в том числе:

1. Планирование мероприятий дублирующего характера и закладывание дополнительной строки расходов для этого.
2. Разработка нескольких альтернативных решений (не менее трех), с расчетом затрат на реализацию каждого из них и расстановки предпочтений от более к менее выгодному.
3. Страхование рисков, предотвратить наступление которых затруднительно, с параллельным принятием компенсирующих мер, например, оформление полиса от ограбления склада, параллельно с установкой сигнализации и организацией круглосуточной охраны.
4. Компенсация угрозы низкой рентабельности, при снижении потребления и падении рыночных цен, за счет заниженных значений при расчете точки безубыточности, то есть, все величины следует определять, исходя из пессимистического прогноза.
5. Финансовые риски должны компенсироваться превышением объемов продаж над величиной характерной для точки безубыточности, достигаемым динамичной корректировкой маркетинговой политики.
6. Инвестиционные риски, возникающие при недофинансировании, вследствие обесценивания финансовых инструментов, можно нивелировать привлечением разнообразных активов.
7. Угрозы снижение емкости рынка и потребительского спроса компенсируются активным мониторингом маркетинговой среды и принятием своевременных решений по расширению ассортимента или модификации продукта.

Итогом разработки раздела бизнес-плана «Риски» должна стать таблица, которая презентуется в резюме и будет включать в себя:

• наименование угрозы для реализации проекта;
• вероятность наступления риска;
• потенциальный ущерб при наихудшем развитии событий;
• компенсационные меры и потребные затраты.

Возвратные платежи – быть или не быть?

Банки считают их безусловным злом, существенно снижающим уровень безопасности. Но они характерны не только для high-risk бизнеса, но и для «обычной» коммерческой деятельности, пусть и в меньших масштабах. Понимая это, финансовые учреждения стремятся максимально снизить риски, хотя добиться нулевого уровня возвратных платежей невозможно. Следовательно, Вы можете рассчитывать на бесперебойное финансовое обслуживание, даже если отдельные клиенты время от времени проводят chargeback.

Основные причины возвратных платежей (внимательно изучите этот список, если Ваш высокорискованный бизнес испытывает трудности с банковским обслуживанием):

• 56,9% – подтверждённые случаи мошенничества (fraud, no authorization – отсутствие авторизации). Говорить о high-risk бизнесе в данном случае не приходится, в ситуации будет разбираться служба безопасности банка.
• 15,1% – отмена / возврат платежа (Cancellation / Returns).
• 7,8% – проблемы с качеством обслуживания (Quality issue).
• 7,7% – покупатель не получил заказанный товар / услугу, но оплатил их (Non-receipt of goods).
• 6,3% – ошибки процессинга / обработки (Processing error).
• 5,9% – ошибки авторизации при условии отсутствия признаков злого умысла (Authorization error).
• 0,4% – в данных транзакции отсутствует информация / сведения о получении.

Несложно заметить, что чуть менее половины всех возвратных платежей никак не связаны с криминальными схемами, мошенничеством или обманом. Чётких квалификационных критериев, по которым деятельность компании получает статус высокорискованного бизнеса, нет. Эмпирическое (неформальное) правило допускает их уровень менее 1% от всех транзакция компании. Если показатель выше, Вы автоматически попадаете в серую иди красную зону.

Как high-risk бизнес борется с возвратными платежами:

• Простота доступа к контактной информации
• Наличие нескольких каналов связи.
• Возмещение расходов и морального вреда, если клиент неудовлетворен сервисом, товаром или услугой. Для высокорискованного бизнеса – лучший вариант действий, позволяющий обнулить репутационные потери или свести их к минимуму.
• Соблюдение отраслевого стандарта защиты пластиковых карт PCI-DSS.
• Подготовка возможностей по приёму и обработке транзакций на корпоративном сайте.
• Рассылка каждому клиенту подтверждающих запросов со счётом-фактурой непосредственно после оформления сделки.
• Чёткое описание транзакции, не допускающее разночтений.
• Соблюдение высоких стандартов обслуживания клиентов. Требование справедливо не только для высокорискованного бизнеса, но и для любой коммерческой деятельности. Чтобы снизить процент платежей с высоким уровнем риска, необходимо добиться того, чтобы клиенты решали финансовые вопросы напрямую с Вами.
• Проверяйте все подозрительные заказы. Если Вы заметили признаки, могущие свидетельствовать о мошенничестве, обязательно свяжитесь с клиентом. Это позволить сделать high-risk бизнес менее зависимым от возвратных платежей и повысить качество обслуживания добропорядочных клиентов.
• Сохраняйте документы с подписью клиента, подтверждающую факт получения заказа.
• Откажитесь от практики автоматической замены бесплатного плана обслуживания на коммерческий по истечению срока действия первого. Также обязательно проконтролируйте, чтобы клиенты имели возможность отказаться от платных услуг.
• Используйте специальные платёжные шлюзы, гарантированно совместимые с PCI. Такой подход делает высокорискованный бизнес чуть более затратным на этап становления компании, но так Вы значительно снизите риски возвратных платежей. Если Вы рассчитываете на длительную и успешную работу, экономить на безопасности и надёжности – идея крайне плохая.

Какие виды рисков могут ожидать бизнес?

Нужно сразу отметить, что для каждого бизнеса существуют свои индивидуальные риски, но есть и общие, которые могут встретиться любой компании. Основные препятствия для бизнеса принято разделять на две основные группы:

1. Внешние, на которые бизнесмен повлиять не в силах
2. Внутренние, которые предприниматель может устранить частично, или избежать либо устранить полностью

Внешние риски

• Политическая обстановка в стране. В качестве примера можно привести санкции, введенные некоторыми странами мира против России в 2014-2015 годах.
• Экономическая обстановка в стране – все те же санкции, нестабильный курс валюты, регулярные изменения в налоговом законодательстве, отсутствие гарантий стабильного будущего для предпринимателей.
• Правовые неувязки. К сожалению, российское законодательство мало чем отличается от погоды, которую предсказать стало очень сложно. Чем руководствуются депутаты ГД при принятии тех или иных законов можно только догадываться. Конкретный прогноз в бизнесе при таких условиях делать крайне сложно.
• Природные катаклизмы, стихийные бедствия, и прочие разрушительные явления, противостоять которым человек не в силах.

Внутренние риски

• Производственные риски – опасность отступления от сроков выполнения работы, либо производство меньшего объема продукции
• Рыночные риски – снижение цен на рынке, появление новых «игроков», изменение спроса под влиянием внешних факторов, и т.д.
• И, как следствие двух предыдущих пунктов – финансовый риск, при котором предприятие получает намного меньше расчетной прибыли

Профилактика рисков в бизнес-плане

Раздел, посвященный рискам, как правило, идет после описания производственной, финансовой, кадровой и маркетинговой стратегий фирмы. Задача этого раздела — обобщенный критический анализ бизнес-плана, пересмотр ряда пунктов с точки зрения описания и профилактики рисков, выдача конкретных рекомендаций по предотвращению и минимизации бизнес-рисков.

В зависимости от типа предпринимательского риска в бизнес-плане используются следующие методы профилактики.

Неконтролируемые риски

Несмотря на то, что фирма не может повлиять на возникновение этих рисков, бизнес-план должен предусматривать способы минимизации их последствий. Существуют финансовые и организационные методы профилактики неконтролируемых рисков.

К финансовым относятся:

• страхование имущества;
• создание денежных резервов;
• смежное инвестирование.

Организационные меры включают:

• развитие ИТ-инфраструктуры и создание резервных копий всех критически важных данных, чтобы в случае стихийного бедствия не потерять коммерческую информацию;
• расширение географии присутствия фирмы и диверсификация регионов продаж;
• материально-техническая профилактика последствий стихийных бедствий.

Также к профилактике неконтролируемых рисков относят повышение ликвидности продукции и ее ценности в глазах потребителя, что позволяет сохранить спрос даже в условиях изменений макроэкономической конъюнктуры.

Контролируемые риски

Контролируемые риски

Влияние этого типа рисков можно либо убрать вообще, либо снизить до незначительного уровня. Во многом именно грамотное управление контролируемыми рисками становится конкурентным преимущество ряда компаний. Рассмотрим способы профилактики и устранения этих рисков.

Производственные риски

Производственные риски

1. Контроль за материально-техническим оснащением, грамотное управление амортизацией и заменой устаревшего оборудования.
2. Контроль за ключевыми точками технологического процесса, оптимизация производственных цепочек.
3. Контроль качества продукции на всех этапах производства.

Финансовые риски

Финансовые риски

1. Контроль за финансовой устойчивостью компании, управление долей заемных средств в общем объеме финансирования.
2. Диверсификация источников финансирования.
3. Грамотное управление дебиторской задолженностью.
4. Анализ и прогнозирование денежных потоков компании.
5. Привлечение финансового аудитора.

Кадровые риски

Кадровые риски

1.   Выстраивание корректной HR-политики фирмы, направленной на привлечение, удержание и развитие лучших специалистов.
2.  Мониторинг и соблюдение трудового законодательства.
3.  Своевременное ознакомление персонала с техниками безопасности и особенностями технологического процесса.
4.  Организация обучения и повышения квалификации персонала.
5.  Ротация кадров.

Рыночные риски

Рыночные риски

1. Краткосрочный и долгосрочный анализ рынка, отрасли и конкурентов.
2. Оперативное реагирование на появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений и выход на рынок новых игроков.
3. Мониторинг законодательства и государственного регулирования.
4. Диверсификация компании по отраслевому и географическому признакам.
5. Расширение ассортимента.

Операционные риски

1. Комплексное выстраивание бизнес-процессов на всех стадиях.
2. Максимально возможная автоматизация бизнес-процессов.
3. Контроль за документацией, внутренними инструкциями и регламентами.

4. Постоянное обучение и контроль за деятельностью ключевых специалистов.

При анализе конкретного бизнес-плана, следует поэтапно перебрать все известные риски и применить их к рассматриваемому бизнес-кейсу. Следует проанализировать влияние каждого риска на деятельность компании, ранжировать риски по уровню опасности и описать в бизнес-плане меры по устранению или минимизации влияния каждого риска.

Важно понимать, что бизнес-план это — не статический, а динамический документ. Анализ рисков — это не разовое мероприятие, ведь рыночное окружение постоянно меняется. Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании

Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании.

Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании

Бизнес-риск организации

Первый бизнес-риск возникает перед предпринимателем на этапе создания фирмы. Несмотря на то, что большое значение имеет психологический фактор и личный настрой, необходимо:

• иметь четкий проект или схему будущей деятельности;
• оценивать уровень конкуренции в данной сфере;
• понимать достаточность инвестиционного портфеля;
• объективно определять собственные возможности;
• реально оценивать обстановку на экономическом рынке в данной сфере.

Личностный риск на этом этапе развития бизнеса также имеет большое значение. Будущий бизнесмен должен оценить достаточно ли у него внутренних резервов, к основным из которых относятся:

Время, которого начинающему предпринимателю постоянно не хватает для реализации всех своих проектов.
Возможность четко организовать бизнес напрямую связана с умением критически оценивать собственные действия и мыслить рационально.
Подбор профессиональных кадров — важное условие дальнейшей благополучной работы предприятия. На начальном этапе именно бизнесмен должен определиться с основным звеном административных и ключевых работников

Эффективный управленец должен оценивать работу компании и видеть возможности для экономии или повышения производительности, которых можно добиться, передав часть функций  на аутсорс.

О возможных рисках при открытии строительного бизнеса можно прочитать здесь.

Риски малого бизнеса

Буквально вчера, общаясь на одном бизнес-форуме, кстати, по просьбе своего хорошего знакомого и успешного предпринимателя, я искренне удивился вопросу одного из форумчан:

— А какие гарантии, что я не прогорю и не потеряю бизнес?
— Никаких – отвечаю я.
— Ну, тогда я такой бизнес создавать не буду!

«Хозяин-барин» — хотелось написать мне в ответ, но я промолчал и задумался.
Как много у начинающих предпринимателей заблуждений по поводу рисков в бизнесе. Мало того у многих начинающих, есть серьезные проблемы с изучением возможных рисков на старте бизнеса.

Почему я написал в ответ следующее: «Никаких гарантий»? Да потому, что риски необходимо прогнозировать и лучше это делать самому. Даже если вы будете анализировать риски своего бизнеса с помощью специалиста вы должны принимать в этом процесс самое активное участие.

Для чего?

А чтобы понимать откуда могут прийти в ваш бизнес неприятности.

Начинающему предпринимателю необходимо быть готовым к пониманию: любой бизнес связан с рисками. И для того чтобы правильно оценить риски при открытии бизнеса вам необходимо оценить рынок на котором вы собираетесь работать.

Вы должны четко определить, на каком уровне развития ваш рынок находится в данный момент. Вы должны понимать, что у рынка (у любого рынка) есть периоды падения и периоды роста.

Мало того у каждого бизнеса есть сезонность. То есть если у вашего бизнеса в период летних отпусков «жизнь замирает» то выходить в это время на рынок – не самое правильное решение.

Лучше всего входить в бизнес в конце низкого сезона. Что это значит? Начинайте бизнес тогда когда летние отпуска заканчиваются и все ожидают рост потребления.

Важным моментом при рассмотрении рисков в малом бизнес является грамотное и глубокое изучение ваших ближайших конкурентов. Ваши конкуренты могут вам «рассказать» многое.

Мало того эти же конкуренты могут вам «подсказать» и о тех рисках которые существуют у тех кто на рынке предлагает такие услуги или товары которые вы собираетесь предлагать.

Если вы, например, открываете магазин шаговой доступности вам, прежде всего, необходимо внимательно изучить проходимость, какая ожидается и присутствует у того «места» где вы открываете свой магазин.

Необходимо изучить и понять свою аудиторию. Ее платежеспособность. Изучить влияние на бизнес административного ресурса

Да, да – это тоже очень важно изучить. Ведь вы собираетесь работать в России

А эти вопросы в России непростые.

Если вы не хотите заниматься лично изучением рисков, которые существуют у вашего бизнеса лучше всего обратиться за помощью в специализированную консалтинговую компанию. Они профессионально определят возможные риски и зафиксируют их в бизнес-плане.

Если вы хотите определить риски самостоятельно, вы должны создать собственный бизнес-план. Все риски, которые возможны для вашего бизнеса, лучше всего учитывать и расписать в этом бизнес-плане.

Виды бизнес-планов в зависимости от поставленных целей

Перед тем как создать бизнес-план, нужно чётко определить свои конечные цели. В зависимости от последних эксперты выделяют три вида презентации бизнеса.

Одностраничный бизнес-план + образец

Составляется в произвольной форме с целью получить общее представление об идее. По сути, представляет собой наброски перед разработкой бизнес-плана для внутреннего использования.

Как правило, состоит из 1-3 страниц. Включает информацию о целях проекта, продукте, инвестициях, выручке, чистой прибыли, сроке окупаемости.

Образцы бизнес-планов, которые подходят под эту категорию, можете скачать здесь.

Бизнес-план для внутреннего использования

Представляет собой пошаговый план с нуля для открытия своего дела. В первую очередь он необходим самому предпринимателю, так как позволяет не запутаться в трёх соснах при реализации идеи на практике.

Особое внимание уделяется анализу рынка и отрасли, всем статьям затрат и оценке рисков. А вот раздел об организационной структуре бизнеса можно расписать менее подробно, поскольку такая информация хорошо известна предпринимателю

Бизнес-план для внешнего использования

Финансовый документ для внешнего использования ставит целью заинтересовать инвесторов и получить финансирование.

Методика составления бизнес-плана имеет следующие особенности:

❶. Строгое оформление
Обязательно наличие титульного листа с наименованием, местом расположения организации (ИП), контактами руководства, а также меморандума о конфиденциальности. Оптимальный объём бизнес-плана – 20-25 страниц.

❷. Гарантии возврата средств
Для инвесторов крайне важны сроки реализации идеи и доходность вложений. В большинстве случаев возвращать инвестиции приходится ещё до получения ощутимой прибыли.

Программа для составления бизнес-плана зависит от типа инвесторов:

центры поддержки предпринимательства, инкубаторы и другие госструктуры – укажите предполагаемые объёмы налоговых поступлений в бюджет и покажите, через какое время они превысят сумму субсидии;
банки – распишите календарный план возврата кредита и предложите способы решения проблемы в случае убыточности идеи (например, оформление страховки, передача имущества в залог);
частные лица – особое внимание уделите показателям рентабельности и срокам окупаемости.
Если вы планируете получение заёмных средств от нескольких субъектов, обязательно укажите в бизнес-плане информацию о принципах распределения дохода по инвестициям. Как правило, прибыль инвестора прямо пропорциональна размеру вложений.. ❸

Уверенная, красивая и лаконичная подача идеи
Если образец бизнес-плана для внутреннего использования составляется с учётом худшего сценария, то документ для инвесторов отражает идеальную модель. Неявные риски лучше опустить, а явные пояснить ближе к концу презентации

❸. Уверенная, красивая и лаконичная подача идеи
Если образец бизнес-плана для внутреннего использования составляется с учётом худшего сценария, то документ для инвесторов отражает идеальную модель. Неявные риски лучше опустить, а явные пояснить ближе к концу презентации.

Цены на аренду и обустройство помещения, оборудование, сырьё стоит брать средние по рынку.

Обязательно включите в бизнес-план информацию о конкурентных преимуществах компании, уникальном торговом предложении (УТП) или новой технологии. А также полезно упомянуть сведения о выданных патентах, если таковые имеются.

❹. Наличие доказательной базы
Методика составления бизнес-плана для внешнего использования предполагает подтверждение основных доводов предпринимателя и цифр. Доказательную базу стоит оформлять в виде приложений.

Например, чтобы обосновать цену на сырьё, приложите к бизнес-плану прайс, взятый с сайта поставщика. В разделе «Анализ рынка» используйте статистические данные, финансовые отчёты компаний, найденные в открытом доступе, результаты маркетинговых исследований.