Отличие между отчетами бдр и бддс

Шаг 1. Проработайте нормативно-справочную базу бюджета

Первым этапом внедрения чего-то нового с помощью программного обеспечения всегда идет настройка и заполнение справочников.

Вот и в бюджетировании сначала нужно определиться, по каким законам будет функционировать система.

Начнем с определения центров финансовой ответственности. Центрами финансовой ответственности называются структурные единицы предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты своей деятельности. ЦФО может называться как отдел, так и структура меньше отдела – например, бригада, конвейерная линия, группа продаж, так и структура больше отдела – например, направление бизнеса, завод и т.д. Принципиальным для выделения ЦФО будет лишь их способность отвечать за финансовые результаты своей деятельности.

Из личного опыта

Приведу несколько примеров ЦФО в нашей организации (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Примеры ЦФО

Как видно на картинке, ЦФО – здания – это структурные единицы меньше отдела, но именно они генерируют доходы (договор с заказчиком заключен по каждому проекту на каждое здание) и расходы (на каждом здании постоянно работает персонал), поэтому целесообразно выделить здание в отдельный ЦФО. Такие ЦФО называются центрами прибыли.

Аварийная бригада перемещается между зданиями и генерирует только затраты, поэтому называется центром затрат.

ЦФО «Эксплуатация» – это отдел, в который входят все указанные ЦФО. В отделе, помимо отображенных ЦФО, есть и другие, а еще директор по эксплуатации, который имеет непосредственное влияние на доходы и расходы ЦФО, несет за них ответственность и поэтому отвечает за ЦФО «Эксплуатация».

Лучшим решением для определения структуры ЦФО – финансовой структуры предприятия – будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО, какие-то организационные единицы объединить, какие-то разделить.

Лучшим решением для определения структуры ЦФО будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО.

Анализ расхождения плановых и фактических бюджетов компании

Если бюджет составляется на основании реалистичных показателей всех подразделений компании и финансовые управленцы при составлении бюджетов принимают точные прогнозные значения ключевых показателей деятельности фирмы, то расхождение плановых и фактических бюджетов будет незначительным.

Любое негативное отклонение фактических результатов от планируемых будет означать, что в каком-то подразделении фирмы или на каком-то этапе работ, сотрудники недостаточно хорошо выполнили свои обязанности, или возможно возникли какие-то негативные обстоятельства, которые повлияли на финансовые результаты фирмы

В любом случае, чем бы ни были вызваны эти отклонения, важно своевременно обратить на них внимание, выявить причины таких результатов и принять все возможные меры для минимизации потерь фирмы в текущей ситуации, и минимизации потерь в дальнейшем от этих негативных факторов

Причины расхождения плановых и фактических бюджетов принято делить на две группы:

1. Причины, которые находились вне зоны влияния финансовых менеджеров и других руководителей центров ответственности. Такие причины могут быть обусловлены, например, текущей негативной рыночной конъюнктурой.
2. Причины, обусловленные допущением ошибок в планировании или текущей деятельности сотрудниками фирмы.

Рассмотрим, как можно использовать бюджеты для увеличения прибыли вашей фирмы:

1. Если негативные результаты были получены в результате ошибок сотрудников, то необходимо провести с ними соответствующий инструктаж, возможно, наложить на них какое-то взыскание.
2. Если расхождения фактического и планирования бюджетов имеет положительный характер, то для закрепления полученных результатов и дальнейшего развития бизнеса, целесообразно расширять деятельность в более прибыльном направлении, поощрять отличившихся сотрудников премиальными.
3. Если снижение финансовых показателей произошло из-за того, что изменилось рыночная конъюнктура, возможно, необходимо переориентировать деятельность фирмы — запустить в производство новый продукт, который будет пользоваться большим спросом у потребителей, или следует осваивать новые рынки сбыта и так далее.
4. Если расхождение бюджетов вызвано объективными причинами, то в этом случае, необходимо обязательно внести соответствующие корректировки в текущее распределение финансовых, материальных, трудовых ресурсов, составить новые бюджеты и планы деятельности и развития фирмы с учетом выявленных причин расхождения.

“Сверху” или “снизу”?

В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются “сверху вниз”. Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель “сверху ” вниз”.

Если “наверху” слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит “внизу”. Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется “вниз”. Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Схема 6. Способы планирования

Планирование	Преимущества	Недостатки
1. Снизу-вверх	Минимум затрат для руководства	Отсутствие взаимосвязи планов подразделений
2. Сверху-вниз	План отвечает целям компании	План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений
3. Смешанное	При правильной технологии лишен недостатков
4. Бюджетное	Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании	Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов

Комментарий

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). “План – ничто, планирование – всё!” – Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.
3. Распределение ответственности ” бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Пример БДДС и БДР в Excel

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – документ, в котором собраны все движения денежных средств (безналичные и наличные), произведена группировка денежных потоков по их целям, представлена информация о планируемых в компании свободных денежных средствах.

Планирование денежных потоков состоит из следующих блоков:

• План остатков денежных средств на начало месяца.
• План поступления денежных средств от основной деятельности (выручка от продаж, бонусы от поставщиков, доходы от субаренды помещений и др.).
• План операционных расходов, который состоит из двух частей:
  • план оплат поставщикам за товар;
  • план оплат по прочим расходам по операционной деятельности.
• План потока по финансовой деятельности: сальдо между кредитами к получению и гашению минус проценты по кредитам к уплате.
• План потока по инвестиционной деятельности: разница между доходами от продажи основных средств и платежами по приобретению и ремонту основных средств.

Помимо прямого способа (разнесение по статьям движений денежных средств) раздел операционной деятельности БДДС может быть составлен косвенным методом. При формировании таблицы БДДС этим методом операционный денежный поток рассчитывается на основании БДР с учетом неденежных поправок (амортизация, изменения кредиторской и дебиторской задолженности и пр.). Данный метод показывает, как связаны денежные потоки с финансовыми показателями фирмы.

В результате мы получаем плановый чистый поток за рассматриваемый период и прогноз остатка денежных средств на конец периода.

Если в результате планирования на конец периода прогнозируются отрицательные денежные остатки, бюджет подвергается корректировке за счет сокращения плана оплат, либо увеличения плана привлечения финансирования. Для повышения удобства анализа бюджета можно добавить в БДДС дополнительные таблицы с расшифровкой информации о текущей задолженности перед поставщиками, плановыми постоянными затратами, а также прогнозной задолженностью на конец месяца с учетом заложенных в бюджет сумм оплат.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – демонстрирует планируемые финансовые результаты деятельности предприятия. В нет отражаются выручка компании, ее прямые и операционные расходы, налоги, прочие доходы и расходы (включая проценты по кредитным ресурсам и т.д.), прибыль от деятельности (рассчитанная с учетом применяемой системы, например, РСБУ или МСФО), а также налог на прибыль и чистая прибыль.

БДР можно формировать по-разному, например, по рассматриваемым периодам времени (недели, месяцы, годы) либо по ЦФО (центрам финансовой ответственности). В качестве ЦФО могут выступать отдельные магазины, офисы, проекты и другие структурные подразделения компании.

Составные части бюджета доходов и расходов принято разделять на две части:

• доходная;
• расходная.

Доходная

В нее включается следующее:

• прибыль от продажи основной продукции, отток которой запланирован в бюджетной фазе;
• прибыль от других типов реализации какой-либо продукции;
• прибыль, полученная от внереализационных доходов. Сюда включается и полученная денежная сумма от займов, которые были предоставлены другим организациям. Также прибыль может поступить от смены курса валюты.

Расходная часть состоит из показателей:

• производственных затрат. Берутся эти данные из затрат, связанных с производственным бюджетом;
• расходов, связанных с коммерцией и управлением;
• расходов на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по взятому кредиту и т.д.

Доходную часть бизнеса в БДР можно представить по видам (например, розничная торговля, оптовая торговля, оказание транспортных услуг и т.д.).

Расходную часть распределяют, в основном, по статьям бюджета доходов и расходов предприятия. Такое разделение позволяет проводить анализ бюджета доходов и расходов по видам затрат:

• Производственные/Административные/Коммерческие
• Основные/Накладные
• Прямые/Косвенные
• Переменные/Постоянные

Идеального шаблона бюджета движения денежных средств организации и БДР в природе не существует. Подготовленный нашими специалистами образец бюджета организации в Excel поможет получить общее представление о том, как выглядят подобные отчеты.

Форма отчета по БДиР

Ваш бизнес получит выгоду от составления бюджета, если вы будете ежемесячно обновлять бюджет, используя в качестве руководства свои расходы и доходы за предыдущий месяц, а также учитывать финансовые цели или задачи своей компании на год.

Кроме того, поработайте с вашими старшими сотрудниками, чтобы узнать, есть ли у них информация о предстоящих проблемах, которые могут повлиять на запланированные продажи и расходы, положительно или отрицательно. Это позволяет вам по мере необходимости корректировать свой бюджет и финансовые ожидания.

Ежемесячный анализ бюджета вашей компании может указывать, где усилия по достижению бизнес-целей были успешными. Например, если вы поменяете поставщиков услуг медицинского страхования для получения более дешевого страхового покрытия, вы увидите, как это изменение повлияло на итоговый месяц за месяцем, а также год за годом.

Ежемесячный обзор бизнес-бюджета также может помочь вам определить потенциальные проблемы. Например, если у вас есть розничный бизнес, вы можете понять, что вам нужно увеличить свои рекламные расходы осенью, чтобы воспользоваться преимуществами сезона праздничных покупок. Или, если вы внесли изменения, которые могут иметь налоговые последствия для вашей компании, вам может потребоваться увеличить бюджетные расходы на оплату услуг бухгалтера в ожидании дополнительной бухгалтерской работы, необходимой для преодоления последствий.

На следующем листе представлены позиции отчета о прибылях и убытках, которые можно использовать для настройки основного бизнес-бюджета. В зависимости от вашего конкретного типа бизнеса вам, возможно, придется включить дополнительные виды доходов или расходов, но эта рабочая таблица должна дать вам общее представление о типах статей, которые вы должны включить в свой бизнес- бюджет.

Рабочий лист основного бизнес-бюджета
КАТЕГОРИЯ	СУММА БЮДЖЕТА	ФАКТИЧЕСКАЯ СУММА	РАЗНИЦА
Доход от продаж
Процентный доход
Доход от инвестиций
Другой доход
ОБЩАЯ ПРИБЫЛЬ
РАСХОДЫ
Бухгалтерские услуги
Комиссия за обслуживание банка
Комиссия по кредитной карте
Расходы за доставку
Депозиты для коммунальных услуг
Расчетные налоги
Медицинская страховка
Расходы по найму
Установка / Ремонт Оборудования
Проценты по долгам
Инвентаризация покупок
Юридические расходы
Лицензии / Разрешения
Платежи по кредиту
Офисные принадлежности
Платежная ведомость
Налоги на заработную плату
печать
Профессиональные сборы
Арендная плата / лизинговые платежи
Пенсионные взносы
Подписки и сборы
Коммунальные услуги и телефон
Транспортные расходы
Другой
СУММАРНЫЕ РАСХОДЫ
ВСЕГО ДОХОДОВ МИНУС ВСЕГО РАСХОДОВ

Как использовать свой бюджет

После того, как вы настроили свой бюджет, вы должны продолжать отслеживать свои расходы в каждой категории, в идеале – каждый день месяца. Та же таблица или приложение для составления бюджета, которое использовалось для составления вашего бюджета, может быть использована для записи общих расходов и доходов.

Запись того, что вы тратите в течение месяца, убережет вас от перерасхода средств и поможет выявить ненужные расходы или проблемные модели расходов. Выделите несколько минут каждый день, чтобы записывать свои расходы, вместо того, чтобы откладывать их до конца месяца.

Если вы не уверены, что сможете составить бюджет для своих денег, используйте систему конвертов, в которой вы делите наличные для расходов на отдельные конверты для разных категорий расходов. Когда конверт станет пустым, вам придётся прекратить тратить деньги в этой конкретной категории.

Используя свой бюджет, следите за тем, сколько вы потратили. После того, как вы достигли предела расходов в какой-либо категории, вам нужно будет либо прекратить этот тип расходов в течение месяца, либо переместить деньги из другой категории для покрытия дополнительных расходов.

Ваша цель при использовании бюджета должна заключаться в том, чтобы ваши расходы были равными или ниже вашего дохода за месяц.

Технические тонкости

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры

Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании

Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку “по минимуму”, а расходы ” «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года” В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах ” -пессимистическом”, “оптимальном” и “оптимистическом”. Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий ” на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.

Если компания идет по пути составления “гибких” бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу”

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.

Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.

И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Как управлять расходами

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать”. Самый простой способ спланировать свои расходы ” взять за основу среднеотраслевую прибыль

Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям

Самый простой способ спланировать свои расходы ” взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо “пошел” какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько” Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье ” ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Если руководители отделов и рядовые сотрудники грамотно распоряжаются деньгами компании, это в конечном счёте идёт на пользу им самим. Видя, что работники экономно относятся к средствам предприятия, руководство поощряет их премиями и привилегиями.

Совет 2. Пользуйтесь услугами компаний, специализирующихся на финансовом управлении

Об этом я уже говорил – сомневаетесь в собственных профессиональных ресурсах, пригласите экспертов. При этом абонементное обслуживание на регулярной основе обойдётся дешевле, чем разовый вызов сторонних специалистов.

Совет 3. Используйте автоматизированные системы бюджетирования

Без современных автоматизированных систем сегодня далеко не уедешь. Компании, которые хотят оставаться в тренде, применяют актуальное ПО для бюджетирования и финансового управления.

Для одних предприятий больше подойдут продукты на основе 1С, для других – универсальные платформы типа UPE и PlanDesigner. Последние представляют собой многофункциональные логические конструкторы и генераторы отчётов, способные смоделировать бюджет любого уровня.

Кто может помочь в составлении БДР и БДДС

Чтобы готовый бюджет был действительно информативным и полезным, его составлением должны заниматься профессионалы.

Если в штате вашей организации таковых специалистов нет или их опыт недостаточен для качественного выполнения поставленных задач, советую обратиться за помощью в консалтинговые компании.

Услуги по составлению БДР и БДДС предлагают большинство из них.

Что вы получите от такого сотрудничества?

Во-первых, сэкономите время и деньги. Вам не нужно приобретать и разбираться в программном обеспечении для бюджетирования.

Во-вторых, над бюджетом будет работать команда профессионалов, которая отвечает за качество получаемого документа.

И наконец, в-третьих, вы получите аудит деятельности компании и рекомендации по дальнейшей её оптимизации.

Поверьте, затраченные средства на оплату услуг быстро окупятся! Самое главное правильно выбрать фирму-исполнителя.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Прогноз продаж
Товар № 1
Планируемый объем продаж, ед.	120	140	140	160	560
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	10	10	10	12	х
Выручка от реализации	1200	1400	1400	1920	5920
Товар № 2
Планируемый объем продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	4000	4000	4000	6000	х
Выручка от реализации	840	1000	1000	1740	4580
Итого выручка	2040	2400	2400	3660	10 500
График поступления денежных средств
Остаток дебиторской задолженности на начало периода	х
Первый квартал	2040				2040
Второй квартал		2400			2400
Третий квартал			2400		2400
Четвертый квартал				3660	3660
Остаток дебиторской задолженности на конец периода	х

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

Схема 9. Пример финансовой структуры

Комментарий

Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Виды ЦФО:

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций	Объем инвестиций
Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода,Экономия переменных затрат	Доход
Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
Объем продаж
Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
Постоянные затраты

Для чего требуется составлять БДДС

Обеспечение устойчивости фирмы складывается из этих двух факторов:

• Правильное управление финансами.
• Правильное оформление всех отчетов.

Финансовый менеджер должен предупреждать «кассовые разрывы» и вести финансовые отчеты. Для этих целей применяется БДДС. Этот документ явно отражает эти аспекты деятельности:

• Куда были направлены финансы.
• Сколько денег было отпущено на те или иные цели.
• Сколько финансов было получено от тех или иных источников.

В бюджете отражается предоплата за товар, авансы, задержки выплат. Из БДДС можно своевременно выявить потребность в займе. Из документа становится ясна картина движения денег. Бюджет нужен для обеспечения финансовой устойчивости. То есть с помощью него можно исключить растраты.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

Таблица 8. Бюджет доходов и расходов компании, руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Выручка от реализации	1 200 000	1 400 000	1 400 000	1 920 000	5 920 000
Себестоимость	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	4 300 501,27
Прибыль (убыток) от реализации	263 285,30	325 708,91	328 684,58	701 819,94	1 619 498,73
Товар № 2
Выручка от реализации	840 000	1 000 000	1 000 000	1 740 000	4 580 000
Себестоимость	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	4 413 245,73
Прибыль (убыток) от реализации	–110 381,30	–104 159,91	–106 886,58	488 182,06	166 754,27
Выручка от реализации, всего	2 040 000	2 400 000	2 400 000	3 660 000	10 500 000
Себестоимость, всего	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747
Прибыль (убыток) от реализации, всего	152 904	221 549	221 798	1 190 002	1 786 253

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты	Стратегия	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы	Стабильный рост прибыли	Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат	Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности	Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи	Увеличение объема продаж	Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов	Число филиалов
Увеличение торговых площадей	Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений	Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.