Ключевые показатели эффективности (kpi). пример. кратко

Определение

На самом деле почти на каждом предприятии есть определенные индикаторы, по которым оценивают его деятельность:

• общие расходы;
• общие доходы и прибыль;
• средний чек в магазине;
• конверсия в интернет-маркетинге;
• объем производства и продаж и др.

Более 100 крутых уроков, тестов и тренажеров для развития мозга

Начать развиваться

Большинство компаний составляют планы на определенный период и затем анализируют, достигнуты они или нет. У некоторых сотрудников и отделов есть свои индивидуальные планы. Обычно это касается маркетологов и продающих менеджеров. Отличия KPI от привычных нам показателей в том, что:

1. Это именно система, которая затрагивает все уровни предприятия и позволяет оценивать работу на разных этапах, а не разрозненные данные.
2. Правильно подобранные индикаторы дают возможность быстро отслеживать проблемные участки и работать с ними.
3. На основе KPI сотрудников и отделов можно выстроить эффективную систему мотивации.
4. Индикаторы эффективности можно рассчитывать для предприятия в целом, его подразделений, работников и отдельных проектов, что часто применяется в интернет-маркетинге.
5. KPI показывают динамику развития и выполнение планов, дают возможность для быстрого анализа.

Рассчитываем показатели KPI

Для понимания картины разработки показателей KPI мы приведем пример, который указывает на алгоритм действий.

Этапы разработки показателей KPI:

1. Формирование коллектива, выбор членов рабочей группы и исследование по каждой должности.
2. Составление методологии действий. На основе анализа создаются модели системы показателей эффективности для должностей, прописываются регламенты, прорабатываются и тестируются показатели.
3. Внедрение системы KPI: установленные показатели эффективности интегрируются в программное обеспечение, а сотрудники информируются об условиях и требованиях под подпись.
4. Завершающий этап разработки: контроль выполнения KPI, корректировка показателей в течение тестового периода.

На практике чаще всего используют 2 метода разработки KPI: процессный и функциональный метод.

Процессный подход основывается на показателях эффективности на основе внутренних бизнес-процессов предприятия.

Функциональный подход опирается на саму структуру производства или менеджмента организации, функциональные обязанности должности, отдела, филиалов.

Приведем в таблице пример расчета двух методов разработки показателей эффективности.

Примеры операционных KPI

Показатели времени: OTD и MCE

Показатель своевременной доставки (on-time delivery или OTD) имеет безусловную ценность для потребителя. Измеряется этот KPI интервалом времени с момента размещения заказа до момента получения продукта или услуги.

Производители подходят к доставке своей продукции двумя путями. Первый, традиционный, заключается в том, чтобы выпустить

KPI — on-time delivery

много продукции и заполнить ей склады. По идее, это позволяет быстро реагировать на пожелания покупателей и обеспечить отгрузку необходимых объемов. Однако у такого подхода есть и свои минусы, связанные с затовариванием, дорогой арендой площадей, списанием просрочек и плохой гибкостью предложения.

Второй подход заключается в создании короткой, надежной, эффективной и гибкой схемы доставки, которая позволяет быстро отвечать на запросы потребителей. В этом случае речь идет, как правило, о небольших объемах, а значит сроки доставки становятся во многом зависимы от времени производства, которое должно быть настроено по принципу «точно-в-срок». В этом случае компании оперируют KPI, который называется «эффективность производственного цикла» (manufacturing cycle effectiveness, MCE). Рассчитывается он по формуле:

MCE=Время производства/Продолжительность общего производственного цикла.

В идеале надо стремится к тому, чтобы MCE стремился к единице, но в производственных реалиях это вряд ли достижимо, ведь иногда время потраченное на производство это менее 5% от всего цикла. Куда легче этого добиться в сфере услуг, где время обслуживания клиента имеет даже большее значение, чем в области производства.

KPI качества

В современных условиях каждая уважающая себя компания должна иметь стратегию улучшения качества своих услуг или товаров. Есть определенный набор показателей с помощью которых можно его оценить. В случае производства чаще всего применяются следующие KPI:

Набор KPI для оценки качества

• доля дефектов; • выход (отношение готовой продукции к объему исходного сырья) • отходы; • неликвиды; • переработка брака; • доля возвратов

Компаниям оказывающим услуги особое внимание следует уделить быстроте реакций и удовлетворенности клиентов. Оригинально к этому вопросу в свое время подошел Metro Bank, разработав интегральный индекс «путь к недовольному клиенту» для выявления недостатков внутренних-бизнес процессов

Вычислялся он на основе своего рода анти-KPI, которые учитывали такие вещи как время ожидания, неточность предоставляемых данных, периоды недоступности услуг, невыполнение запросов и т.д

Эти показывает важность KPI качества и обязательность их интеграции в сбалансированную систему показателей

Себестоимость

Традиционный подход к управлению основывается на бухгалтерском подходе, когда оценивается эффективность отдельных проектов, отделов или операций. Но таким образом нельзя понять какова себестоимость всего производственного процесса в целом. Как правило такие бизнес-процессы, как доставка, планирование или закупка, одновременно задействуют ресурсы разных центров финансовой ответственности. Как же в этом случае понять издержки на каждый из процессов? Поможет в этом система расчетам по виду хозяйственной деятельности или activity-based cost system. Например, таким образом один из производителей косметики в конце 1980-х годов, применивший эту систему, обнаружил, что главной причиной повышенных издержек стал выпуск новой продукции мелкими партиями. После сложения всех накладных расходов на процесс запуска новых товаров, выяснилось, что компания тратит на это гораздо больше чем казалось ранее.

KPI себестоимости, качества и временного цикла — чрезвычайно важные показатели для оценки внутренних бизнес-процессов, независимо от того на каком этапе развития находится компания.

Как управлять по KPI

Для оперативного управления компанией недостаточно экономических показателей финансового результата. Они отражают эффективность выполнения текущих бизнес-планов компании и являются ресурсозависимыми. Для управленца бОльший интерес представляют опережающие показатели KPI, которые настроены на бизнес-процессы, а не на ресурсы или затраты компании, поскольку именно они позволяют измерить эффективность бизнес-процессов и отражают реализацию текущих задач по подразделениям.

Этапы построения системы KPI на предприятии:

Для начала осознаем необходимости нововведений – мы должны разработать долгосрочную стратегию развития предприятия

Важно четко сформулировать стратегические планы. От этого момента зависят дальнейшие этапы и их реализация.
Далее определяемся с объемами внедрения и ключевыми подразделениями

Ключевые показатели не должны учитывать исключительно финансовый аспект развития предприятия. Поэтому строим систему показателей с учетом тех сфер деятельности компании, которые будут далее вовлечены в систему КПЭ. Как правило, их не более 10, и для каждой разрабатываются 2-4 конкретные цели, реализация которых совокупно позволит реализовать в конечном итоге стратегическую главную цель бизнеса.
Все цели более низкого уровня должны конкретизировать цель вышестоящую. Чтобы избежать формального подхода к внедрению КПЭ на предприятии, следует тщательно подойти к разработке значимых подцелей. Их оптимальное количество 20-25 единиц.
Все вышеуказанные цели в совокупности представляют собой стратегическую карту, которая и позволяет достичь запланированного итогового значения KPI. Для этого мы должны четко выбрать конкретные ключевые показателя по принципу измеримости и взаимосвязанности. Если какой-то показатель выбивается из всей совокупности, смело его удаляем/заменяем.

Важно! Не забываем про контроль. Система KPI не может работать как часы – она нуждается в постоянном контроле и корректировке.. Памятка «Как правильно выбрать KPI»:

Памятка «Как правильно выбрать KPI»:

• KPI должны отражать ключевую стратегию развития бизнеса;
• KPI должны играть очень значимую роль в управлении предприятием;
• KPI можно управлять в текущем порядке;
• KPI должны быть взаимосвязаны между собой;
• KPI не должен иметь сложные расчет и/или анализ (интерпретацию);
• Расчет KPI должен иметь экономический смысл.

Пример. Для юриста: какие показатели KPI можно применять? 

Понятно, что работа юриста связана с судебным производством, исход которого предугадать очень сложно и он зависит от ряда факторов. Например, от характера судебного спора, имеющейся судебной практики, непосредственно судьи и ряда прочих факторов.

И применить систему KPI к непосредственно судебным процессам практически невозможно. А вот к системе оплаты труда и премировании – вполне реально. Какие ключевые показатели возможно использовать? Например:

• число обработанных договоров с контрагентами (на производственном предприятии);
• число выигранных судебных процессов;
• объем подготовленной для суда документации;
• общее количество судебных дел компании за период;
• число претензий клиентов, урегулированных без судебных процессов;
• время ответа по судебным и спорным вопросам;
• доля расходов юр.отдела в общей совокупности расходов и т.д.

Система мотивации по KPI

KPI дает четкую оценку результативности сотрудников и привязывать к ней вознаграждение. Если руководитель предприятия хочет сделать работу результативной, то от эмоций он должен перейти к цифрам. Следует периодически ставить задачи и требовать их выполнения. Для этого необходимо разработать инструменты достижения поставленных целей и мотивацию персонала. В этом поможет KPI.

KPI определяет контрольные точки эффективности, грамотно выстраивает систему оплаты сотрудников, привязанную к результату. Главное условие – конкретные и измеряемые показатели. В основу измерения могут быть положены:

• выручка;
• прибыль;
• своевременность сдачи отчетов;
• выполнение плана;
• процент закрытых продаж и другие.

Что станет критерием эффективности – каждое предприятие решает для себя лично. Главное – это должно быть наглядно и измеряемо. Остальные требования к KPI предприятия:

1. Реальность целей. Сотрудники должны быть уверены в том, что данных показателей реально достигнуть, приложив определенные усилия.
2. Четкая сфера ответственности. Человек не может отвечать за другого. Рядовой сотрудник не обязан отвечать за работу всего отдела. Показатель KPI должен находиться в диапазоне ответственности того, чью эффективность предполагается оценить.
3. Общность конечных целей. Задачи, поставленные перед конкретным человек – часть задач, поставленных перед отделом. В свою очередь задачи отдела – это часть общих задач предприятия.

Понимание важности задач и сопричастность к общему делу – один из видов мотивации сотрудников. Основным средством повышения эффективности труда является оплата труда

Методика расчета заработной платы на основе KPI выглядит следующим образом:

• составление списка должностей;
• определение критериев должностной эффективности;
• определение порядка расчета;
• четкое разделение фиксированной части, начисление премии и получение бонусов;
• выведение формулы расчета.

Прозрачные формулы расчета составляющих частей вознаграждения – хороший стимул для повышения эффективности труда. Любой сотрудник должен знать, за что он получит премию и что именно он должен сделать для получения бонусов.

Расчет ключевых показателей KPI

Разберем, как рассчитать KPI, чтобы эта работа дала результат для бизнеса. При выборе критериев оценки нужно проанализировать текущую деятельность и результаты работы, например зафиксировать объем продаж за календарный период (месяц, квартал, год). Так как эффективность подразумевает стремление к лучшим или большим показателям работы, нужно сформировать цели и задачи:

• увеличение количества клиентов,

• повышение конверсии от звонков или заявок клиентов,

• увеличение среднего чека на каждого посетителя,

• снижение времени на выполнение определенного процесса,

• рост общего денежного потока.

Для каждой цели и задачи нужно определить конкретный итоговый результат, которого должен добиться сотрудник, отдел, подразделение или целая компания. Это может быть точная сумма среднего чека, процент конверсии, количество клиентов и т. д. Также нужно определить срок, в течение которого нужно реализовать поставленную цель (месяц, квартал, год).

Расчет показателей KPI является кратко- или долгосрочным планированием. Поэтому недопустимо ставить общую и неконкретную цель, задачу, результат. Например, задача «увеличить число посетителей» без указания точного количества вновь привлеченных клиентов не имеет практического смысла. Кроме того, показатель увеличения клиентуры нужно оценивать наряду с другими критериями: ростом продаж, денежного потока и др. Сам факт повышения количества посетителей не гарантирует роста прибыли компании, если они не будут покупать товары или заказывать услуги.

Вот что следует из указанной таблицы:

• руководство поставило перед отделом цель в 1 млн руб. выручки, 200 единиц проданных товаров, 80 % конверсии при работе с клиентами и продажах;

• по итогам месяца план по первым двум показателям был существенно перевыполнен, тогда как процент конверсии снизился;

• так как снижение процента конверсии привело только к увеличению выручки и количеству проданного, очевидно, что клиенты приобретали более дорогостоящий товар.

По первым двум показателям отдел продаж и руководство не только реализовали намеченный план, но и существенно его превысили

Руководитель может ставить еще более высокие результаты продаж либо обратить внимание на соотношении конверсии с выручкой и количеством проданных товаров. Имеет смысл сконцентрировать внимание на продажах более дорогих товаров, так как они дали хороший результат даже при снижении конверсии

Для повышения процента отдачи (конверсии) можно сформировать новую стратегию работы с клиентами, ввести дополнительное стимулирование для сотрудников, принять иные решения.

Чтобы получить еще более объективную оценку работы отдела продаж, можно вводить дополнительные показатели KPI. Например, если кроме продажи товаров клиентам предлагаются услуги по сервисному обслуживанию, для расчета можно использовать выручку от их реализации. Однако не будет иметь практического смысла такой критерий, как длительность телефонного разговора с клиентом, так как играет роль только факт заполнения заявки и приобретения товара.

Если бы руководство изначально поставило перед отделом нереальную и недостижимую цель, результат оценки был бы иным. Поэтому принцип соизмеримости KPI должен учитываться при выборе и расчете любого показателя. Аналогичные примеры KPI можно легко разработать самостоятельно с учетом особенностей бизнеса.

OKR для создания устойчивых изменений производительности

OKR нужен не для того, чтобы отслеживать все, что вы делаете, но и не для того, чтобы фокусироваться на одном деле и забыть все остальное.

К примеру, у вас есть критичная метрика производительности, которая немного колеблется, но у нее есть четкий тренд:

OKR должен улучшить производительность относительно этого тренда:

OKR нужен для того, чтобы создавать устойчивые изменения в производительности. Это значит, что игры с системой для получения временных улучшений не достаточно. OKR говорит об изменениях модели поведения, систем, инструментов или процессов, которые позволят вам достичь новых уровней производительности. Но вы должны вносить изменения в одни процессы, не забывая об остальных, поэтому вы должны добиваться выполнения ваших OKR так, чтобы остальной ваш бизнес как и раньше устойчиво работал.

В книге «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения» (прим. пер. — автор Шон Кови) есть отличный вопрос, позволяющий описать эту проблему:

Чтобы установить хорошие OKR, вы должны изучить все области вашего бизнеса и выделить те, изменения в которых дадут наибольший эффект при условии, что остальные области останутся стабильными, без изменений.

Что происходит, когда метрика (KPI), которая не входит в ваш OKR, начинает деградировать относительно предыдущего тренда? Вы должны поработать с этой метрикой и возможно даже включить ее в свои OKR, чтобы гарантировать, что метрика вернется на тот уровень, на котором она должна быть. И если какой-то показатель становится нестабильным, можно сделать OKR на его возвращение в стабильное состояние. Для того чтобы понять, как это сделать на практике, давайте отправимся в путешествие.

Связь между финансовыми задачами и стратегией фирмы

Финансовые цели компании могут отличаться друг от друга в разные периоды времени. Чтобы было более ясно, можно выделить три этапа: период роста, состояние стабильности и получение прибыли.

Период роста — это то время, когда организация проходит период поиска оптимальной структуры процессов. На этом этапе развития находятся работающие процессы, определяется эффективный набор действий, необходимый для достижения результатов. Приходиться привлекать достаточное количество ресурсов чтобы найти новых покупателей. Предприятие может привлекать инвестиции для развития производственных мощностей, инфраструктуры, развития клиентской базы и др. В этот период, материальное состояние может иметь отрицательный характер. Все действия направлены на получение прибыли в будущем.

Состояние стабильности — на данном этапе многие бизнес-процессы по-прежнему нуждаются в дополнительном финансировании. Но уже должна демонстрировать хорошую рентабельность всех привлеченных инвестиций. Доля рынка компании, при правильном подходе к работе, должна постоянно увеличиваться

Постоянное изменение бизнеса в лучшую сторону занимает важное место в таком состоянии. Инвестиции денег и времени в долгосрочные проекты разными компаниями рассматриваются по-разному

Некоторые компании основное внимание уделяют финансовой стабильности, некоторые на получение максимальной прибыли

Когда все вложения сделаны и цели достигнуты, пора получать максимальную прибыль. Этот этап более не требует существенных финансовых вложений. Все издержки нужны только для поддержания производственного процесса, обучения персонала и т. д.

KPI, KPI, – кого любишь, выбирай!

Как рассчитать KPI  для сотрудников с разным функционалом?

В первую очередь, нужно, чтобы не только сотрудник знал этот функционал, но и  руководитель понимал участок работы подчиненного. В идеале, хорошо заполнить профиль должности. Но в жестких реалиях бизнеса, не всегда это удается. Отталкивайтесь от должностных инструкций.

Совет: где сложно рассчитать KPI,  идите от обратного. Что сотрудник не должен делать, или минимальное соотношение? Брак, ошибки, просрочка, штрафы, жалобы, претензии.

Примеры KPI  по ролям:

Для менеджера по  продажам: заключенные сделки,  количество совершенных звонков (можно в соотношении с результативными), размер среднего чека;

KPI юриста – количество выигранных дел или наоборот, снижение исков. Опять же, в зависимости от сферы и периодичности дел.

Для бухгалтера – кол-во ошибок, претензии от контрагентов. Причем, в зависимости от сферы, премиальную часть можно сделать поквартально. А основную часть повысить, по сравнению с другими сотрудниками.

KPI  для маркетолога можно оценивать по % прироста клиентской базы, по доле рынка.

Имея на руках статистику, матрицу должностных профилей, прописав по шагам алгоритм внедрения материальной мотивации, можно приступать к пилотированию. Обкатка системы настоятельно рекомендуется. Практически всегда, во время пилотного внедрения, поступает обратная связь от коллектива, вносятся коррективы.

На полное внедрение может уйти длительное время, в зависимости от сферы деятельности. И эта система – «живая», периодически требует обновления.

Разберем основные ошибки при внедрении KPI…

Ревизия системы

Существует еще один немаловажный момент, о котором необходимо рассказать. Запустить и отладить систему КПЭ — это еще не гарантия качественной работы. Нужно понимать, что внедренная система не будет работать вечно. Бизнес стремительно развивается, что предполагает изменение подходов к его реализации. С каждым изменением может понадобиться коррекция системы КиПиАй. И к этому нужно быть готовым.

Главным преимуществом внедрения системы KPI является реальная оценка деятельности каждого конкретного сотрудника и возможность корректно рассчитать оплату труда, основываясь на них

При необходимости скорректировать систему, нужно разобраться, какие индексы больше неактуальны и какими индикаторами их следует заменить, а также кого назначить ответственным за новые индексы. Подкорректировать систему проще, чем разработать ее с нуля.

Периодическая корректировка необходима и системе мотивации. Лучше делать это с привлечением работников. Каждый из них имеет собственные цели. А мотивация будет работать лучше, когда работник понимает, чего он желает достигнуть и что нужно сделать для реализации собственных целей.

Допустим специалист стремится к заработку в 150 000 рублей/месяц. В этом случае можно поставить ему оклад 75 000, а остальную часть гарантировать в виде бонусов за успешную работу, выполнение (перевыполнение) плана. Так ему будет понятно, что руководство компании оценивает его в 75 000, но он сможет заработать 150 000, добившись успехов в профессиональной деятельности.

Когда KPI не работают или основные ошибки при внедрении системы

1. Основная ошибка – неправильный выбор ключевого показателя. В лучшем случае, он просто не будет отражать поставленные перед ним цели и реализовывать задачи, то есть его результат будет совершенно не нужен никому, не несет никакой эффективной нагрузки. В худшем – приведет к увеличению расходов компании при нулевом экономическом эффекте.
2. Проблемы могут возникнуть, если система KPI используется исключительно при расчете заработной платы и мотивации сотрудников.  Улучшение системы мотивации персонала – только лишь один из, причем не самый основной, результат, который можно получить при внедрении системы KPI на предприятии.
3. KPI не зависит от деятельности персонала. Если показатель выбран неверно, и сотрудник никак не может повлиять на его результат, расчет и анализ данного показателя теряет смысл.
4. Частая смена показателей. Конечно, даже при внедрении системы KPI мы должны стремиться к совершенству системы управления, однако это редко возможно. А вот частая смена показателей и, соответственно, постановки задач перед персоналом, вряд ли прояснит им ситуацию, простимулирует к увеличению эффективности труда и позволит достичь бизнес-стратегических целей.

Подробнее читайте здесь >>>