Как и для чего организовывать наставничество новых сотрудников

Кто такой хороший наставник?

Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.

Качества, которые нужно искать в наставнике:

• Искренняя заинтересованность. Хороший наставник искренне заинтересован в том, чтобы помочь кому-то еще без какой-либо “официальной” награды. Он делает это потому, что искренне желает, чтобы кто-то другой также добился успеха.
• Желание вкладывать энергию и силу в развитие своего подопечного. Одних благих намерений недостаточно — наставничество требует времени.
• Наличие отраслевых или организационных знаний, опыта и/или навыков. Лучшие наставники имеют глубокие знания в области, которую подопечный желает развивать.
• Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны делиться своими историями “как я сделал это правильно” и «как я сделал это неправильно”. Оба опыта представляют ценные возможности для обучения.
• Способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Лучшими учителями станут люди, которые сами являются любознательными учениками и стремятся углубить свои знания.
• Умение развивать других. Это требует наличия определенных навыков: умения слушать, задавать нужные вопросы, предоставлять объективную обратную связь, делиться историями и примерами из собственной жизни и т.д.

Мотивация наставника

Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.

1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант — это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант — при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% — наставнику, 50% — стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
4. Учитывая, что наставники — это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:

• страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
• возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
• предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
• предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
• оплата мобильного телефона.

1. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:

• в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
• если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
• желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
• проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
• периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
• по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
• один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.

1. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
2. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.

Кто требует его

Кто больше, чем другие интересуется внедрением и развитием системы наставничества? Опыт показывает, что все участники этого процесса получают прибыль:
Наставник разрабатывает навыки управления, поднимает статус в компании, репутации побед профессионала и доверии коллег, принимает участие в формировании из профессиональной команды (это очень важный, поскольку эффективность всей команды зависит от общей производительности каждого ее участника).

Сотрудник получает своевременную помощь в этап интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и профессиональном развитии.

Компания стабилизирует число коллективных (уменьшения текучести персонала), команда форм высококвалифицированных лояльных сотрудников.

Услуга управления кадрами получает сильный ресурс поддержки: в компаниях с разработанной системой наставничества наставники включены практически во всех главных процессах.

В случае внедрения системы наставничества естественно есть вопросы: Требуют ли “Все к категориям сотрудников наставника? Когда его помощь особенно важна?” Практика показывает, что наставник необходим, в первую очередь, в следующих случаях:
1) новички, которые приехали к гармоничной команде — им, должны не только получить доступ к информации и обучению в новых навыках, но также и просто человеческой помощи и поддержке;
2) сотрудникам, у которых есть высокий потенциал для профессионального роста — в долгосрочной перспективе, они будут в состоянии привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью работы — общая производительность работы всей команды зависит от него.

В тех же организациях, где ориентация, чтобы мчаться является краеугольным камнем корпоративной философии, наставник необходим для каждого члена команды! Например, в нашей компании наставника каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от официального уровня имеет. Это помогает нам никогда останавливаться в профессиональном развитии.

Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

Принципы эффективного наставничества

Совместная работа ментора и менти базируется на решении проблем подопечного. И выстроить качественный процесс передачи знаний — одна из основных задач ментора.

Для этого существуют разные инструменты: кто-то предпочитает личные встречи раз в неделю, а кому-то комфортнее писать отчёты каждые 2 дня. Всё ограничивается лишь поставленными задачами и ресурсами наставника и ученика.

Но вне зависимости от сферы и содержания передаваемой информации есть ключевые принципы, которые сделают менторинг наиболее полезным, — рассмотрим их.

Равенство и доверие

Очень важно строить отношения между наставником и подопечным на равных. Ментору не стоит позиционировать себя как первоклассного специалиста с непоколебимым авторитетом, а менти лучше не обесценивать свои знания и опыт

В противном случае общение «сверху вниз» внушит подопечному чувство неполноценности и напрочь отобьёт желание развиваться.

Самостоятельность

Идеальная схема выглядит так: ученик пытается решить проблему сам, и только когда он зашёл в тупик, ментору стоит прийти ему на помощь и подсказать дальнейшие шаги.

Звучит просто, но реализовать очень сложно: часто менторы поддаются соблазну излишне помогать менти ради желания решить проблему быстрее. Наставникам следует бороться с собой в таких ситуациях: такое поведение ведёт к развитию у ученика неорганизованности и лени.

Обратная связь

Она должна быть. Всегда. В условиях неизвестности людям свойственно додумывать реальность и искать подтверждения желаемому: неуверенный сотрудник решит, что он недотёпа, а ученик с завышенной самооценкой наоборот начнёт летать в облаках.

Форму обратной связи каждая пара ментор-менти подбирает индивидуально: уникальное взаимодействие и фидбек не предполагает наличие шаблона. Кому-то легче переговорить лично, а для других лучшим решением будет развёрнутый письменный отзыв.

Менторам тоже нужна обратная связь от их учеников, и её форму также следует определить заранее.

Работа с прогрессом и ожиданиями

Учёт прогресса в работе с подопечным необходим, так как без него сложно делать выводы в конце обучения. Без фиксирования все выводы будут опираться на память, а у каждого человека она работает по-своему. В итоге результат размышлений на тему прогресса может довольно критично отличаться от объективного.

Достаточно регулярно вести таблицу или заметки в блокноте, тогда издержки от субъективности будут сведены к минимуму.

Ожидания от обучения и критерии оценки лучше оговаривать в самом начале сотрудничества, иначе менти будет чувствовать неопределённость и дискомфорт, как и в случае с плохой обратной связью.

Кто может быть наставником для подростка

Нужно разделять понятия «наставник» и «тьютор». Наставник — человек, обладающий опытом и готовый делиться им на равных. Чтобы быть наставником, достаточно находить общий язык с подопечными и раскрывать их сильные стороны. Тьютором можно стать, получив специальное образование. Это проще сделать человеку с наставническим опытом, но иногда тьюторами становятся по призванию. Фактически «тьютор» — это официальное название специалиста.

Наставник — это своего рода стратег, который помогает школьникам в учебе и выборе будущей профессии. Поэтому чаще всего ими становятся педагоги, психологи и студенты с соответствующим образованием, которые хотят делиться опытом и помогать подросткам найти себя.

Можно сказать, что любой школьный психолог или учитель отчасти занимается наставничеством: отвечает на вопросы, дает индивидуальные задания, направляет ученика, предлагает разные методы обучения, следит за успеваемостью. Только профессиональный наставник делает это прицельно и регулярно.

На профильных курсах и тренингах наставники закрепляют ключевые знания: как ставить цели, находить призвание, выстраивать личные границы, бороться с выгоранием, развивать сильные стороны личности ребенка. Например, тренинг может быть направлен на переживание своего подросткового опыта заново — это позволяет смотреть на окружающий мир глазами взрослого и ребенка одновременно. Такие курсы расширяют представление о подростковом возрасте и его проблемах.

Идеальный наставник — это человек, который:

• обладает отличными коммуникативными навыками;
• умеет управлять собственными эмоциями;
• понимает эмоции других;
• ответственно подходит к выполнению любой задачи и решению проблем;
• обладает позитивным мышлением;
• является примером для учеников;
• помогает им в достижении целей, в выявлении сильных сторон и самоопределении.

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Я психолог по образованию, и раньше работала как наставник только со взрослыми. Но в какой-то момент поняла, что подростки — интересная аудитория: они любознательные и искренние плюс ищут свое место в жизни. Это возраст на пороге взросления, когда особенно важен непредвзятый взгляд со стороны. Желание помочь подросткам разобраться в себе и привело меня в наставничество».

Экономика образования

Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать

Юлия Спорышева, наставник-тьютор:

«Мне очень близки помогающие профессии. Известная фраза про руку, качающую колыбель, дает мне надежду, что я смогу повлиять на наше будущее. И сделать это через наставничество, давая ребятам возможность говорить, мечтать, пробовать, ошибаться и искать новые пути».

Наставничество в организации как формальный институт

В отношении новичка выполняются следующие задачи:

• Ввести в курс дела, рассказать о рабочих задачах,
• Поставить цели на время испытательного срока,
• Познакомить с коллективом,
• Мониторить эффективность выполнения заданий новичком,
• Корректировать деятельность нового сотрудника, указывать на ошибки,
• Оценить эффективность специалиста по итогам испытательного срока.

При формальном подходе, тьютор принимает непосредственное участие в принятии решения о прохождении испытательного срока. При этом заполняется анкета, и подопечный оценивается по ряду критериев.

Роль наставника

1. Совместное определение целей на полгода, год,
2. Встречи с заданной регулярностью (как минимум, два раза в год) для ориентировки в плане эффективности достижения целей, для их коррекции, поиска более результативных методов выполнения задач,
3. Психологическая поддержка и мотивация подопечных – помощь в решении сложных задач, поиск «окон» для самореализации сотрудника, повышения его вовлеченности в развитие подразделения и компании; поиск возможностей включения специалиста в новые проекты – с пользой для развития сотрудника и проекта,
4. Участие в повышении квалификации: тьютор помогает специалисту определиться, в каких знаниях и навыках последний нуждается, как включить обучение в более общий контекст профессионального развития.

В идеале, взаимодействие между наставником и подопечным происходит все время: тьютор держит руку на пульсе, наблюдает, получает и сам дает обратную связь. Конечно, такого рода сотрудничество возможно при высокой степени заинтересованности подопечного.

Чем мотивировать наставника?

Материальное вознаграждение на практике используется нечасто, но в теории существует: тьютор получает бонусы в зависимости от эффективности своей работы; ее индикатором являются успехи подопечного. Результат определяется по формальным признакам – KPI.

Чаще в роли вознаграждения выступают нематериальные мотиваторы. Быть наставником – почетно, поскольку это признание опыта, профессионализма, достижений, доверия. В коллективе лидеры, способные курировать других, пользуются уважением, симпатией.

В каких ситуациях нужен наставник: успешные кейсы

Во время учебы случаются разные ситуации: кто-то меняет школу в середине года, кто-то теряет мотивацию, кто-то не может определиться с будущей профессией. В каждом случае наставник подбирает решение проблемы и помогает справиться с трудностями.

Кейс №2

Ситуация: Слава перешел на онлайн-обучение из обычной школы, где ему постоянно напоминали, что, как и когда нужно делать. В первые месяцы он растерялся, не смог самостоятельно отслеживать учебную нагрузку и накопил много «хвостов».

Задача: догнать программу.

Решение: родители подключили персональное сопровождение наставника-куратора. Он помог составить таблицу с задолженностями и график их устранения, показал приемы тайм-менеджмента и помог выстроить учебный процесс по-новому.

Кейс №3

Ситуация: Катя закончила 9 класс с большим количеством троек в аттестате и негативным отношением к учителям.

Задача: улучшить оценки и повысить мотивацию.

Решение: Кате помог формат домашнего обучения и плотная работа с наставником-куратором. Она смогла наладить режим, полюбила некоторые предметы и стала активно общаться с другими учениками. В результате ученица вытянула на пятерки практически все оценки, начала изучать немецкий язык и готовиться к поступлению в зарубежный вуз.

В широком смысле наставник нужен каждому школьнику, поскольку он помогает перейти из детского состояния во взрослое. Это связано не только с выбором профессии, но и с более осознанным взглядом на окружающий мир и самого себя. Наставник играет в этом осмыслении ключевую роль, ведь именно он прямо или косвенно демонстрирует большое количество возможностей, которые открываются во взрослой жизни. И здесь главное — не вести подростков за собой, а помочь им увидеть собственный путь.

Как однажды сказал Стивен Спилберг: «Тонкий баланс наставничества заключается не в том, чтобы взращивать людей по собственному образу, а в том, чтобы дать им возможность найти самих себя».

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Кто такой наставник

Давайте посмотрим на портрет наставника, так как он важен для определения того, кто сможет быть наставником, кто не сможет и какие качества наставника нужно развивать. В портрете наставника выделяют два аспекта: личностные качества и профессиональные характеристики.

Рассмотрим личностные характеристики. По своей сути наставник должен быть:

• трудолюбив;
• терпелив;
• тактичен;
• мобилен;
• ответственен;
• пунктуален;
• доброжелателен;
• уверен;
• честен;
• отзывчив;
• коммуникабелен.

С позиции профессиональных качеств наставник должен иметь:

• профессиональные знания и навыки;
• опыт успешной работы в страховой компании не менее года;
• знание компании и ее внутренней среды;
• знание документов компании;
• знание продуктов компании;
• умение передавать знания;
• умение доступно объяснять.

При наличии этих качеств человек с успехом сможет справиться с почетным правом помочь молодому страховщику влиться в коллектив. Однако следует помнить, что если у человека при прочих равных условиях нет двух-трех желательных качеств, то его всегда можно научить.

Библиографический список

1. Багракова А.Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. 2008. N 4. С. 296 — 311.
2. Смирнова Л.В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты. 2008. N 15. С. 18 — 30.
3. Чеглакова Л.М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. N 2. С. 80 — 98.
4. Шапошникова И.В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. N 1. С. 99 — 101.

Н.Сулейманова

Руководитель

проектов департамента

«Корпоративный университет»,

ОАО «МТС»

Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества

Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен. Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения. Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.

Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?