Методы оценки персонала

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан метод рейтинговых поведенческих установок на методе оценки по решающей ситуации. Используя его, можно определить, какие у сотрудника личные и деловые качества. Эти качества будут основным критерием оценки. 

Затем в анкете рейтинга нужно поставить оценку, соответствует ли поведение сотрудника его характеру, суммировать полученные баллы и составить для сотрудников общий рейтинг. 

Например, вам нужно определить поведение продавца-консультанта бытовой техники с клиентом. Возьмем шкалу от 2 до -2. 

Сотруднику, который умеет четко рассказать о видах и различиях бытовой техники, знает правила оформления кредита, спокойно справляется с раздраженными клиентами, нужно ставить 2 балла. 

Если сотрудник может все это подробно объяснить, но своему коллеге передает раздраженного клиента, ему нужно ставить 1 балл.

0 баллов получает сотрудник, который может ответить только на вопрос, какие модели есть в наличии, а более сложных клиентов сразу же передает другому коллеге.

Сотруднику, который только показывает модели, невежливо и непонятно отвечает, нужно ставить -1 или -2 балла. 

Преимущества метода:

доступный и понятный для сотрудников;

Недостатки:

дорогостоящий и трудоемкий;

Методы оценки результативности

Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.

Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:

— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;

— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;

— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.

После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.

Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.

Постановка задачи, или Жила-была компания

Компания “А” – независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изданий. Численность персонала ” 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения “Редакция рекламно-информационной газеты”, и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.

На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании “А?, и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты “стояли в очереди”, в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.

На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес‑единица “Издательская группа”. В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений ” редакция газеты “А?, редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры ” обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы ” работал только с газетой “А”, отдел распространения ” занимался всеми изданиями компании.

В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:

1. Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие – отсутствие единой стратегии и низкая заинтересованность специалистов по рекламе в развитии “сложных” секций газеты.
2. Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.
3. Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны ответственности.

Шаг 1. Подготовка

Чтобы было от чего отталкиваться, необходимо иметь некий эталон, на который можно равняться при оценке. Таким эталоном может выступать должностная инструкция или намеченный план работ.

Просмотрите существующую должностную инструкцию, документы, записи, электронные письма и любые другие данные, которые позволили бы сделать выводы об эффективности работы сотрудника.

Если вы в коллективе недавно, побеседуйте с руководителем сотрудника, его коллегами и, если это возможно, с лояльными клиентами, с которыми он работал.

Успехи или неудачи зависят не только от человека. Учитывайте условия работы:

• Не было ли каких-то непредвиденных обстоятельств, например, недооцененная сложность задачи или смена приоритетов? Возможно, именно это помешало сотруднику достичь поставленных целей и проявить свои способности.
• Каких успехов удалось достичь компании и каков был вклад данного сотрудника? Привело ли к успехам правильное применение сотрудником ключевых навыков?

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

• какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
• какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
• кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
• что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
• как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

• появлением стабильного оттока кадров;
• отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
• необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
• запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
• сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
• сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
• необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
важностью оптимизации процессов в компании;
необходимостью реструктуризации компании;
необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
снижением показателей дисциплины труда;
участившимися конфликтами между сотрудниками;
жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления). Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

• определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
• выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
• установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Резюмируем

Оценка персонала – важный этап, который поможет профессионально вырасти как отдельно взятому сотруднику, так и всей компании. 
Важно, чтобы оценка была понятной, достижимой, объективной, прозрачной, соответствовала содержанию работы сотрудника, мотивировала его и была динамичной.
Чтобы предотвратить сложности, которые могут возникнуть, нужно объяснять сотрудникам и руководителям, зачем проводится оценка и каких результатов с её помощью можно достичь. 

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующие, следите за анонсами от Hurma

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Подводные камни: опыт экспертов по оценке персонала

Неправильный выбор методики оценивания сотрудников

Выбирая методики оценки персонала, важно опираться на первоначальные цели и задачи оценки. Например, какие подразделения вы планируете оценить, какие результаты ожидаете получить

Самая распространенная ошибка — “однобокий” подход к оценке. Чаще всего уместно использовать современные технологии оценки двух типов — качественные и количественные.

Негативное или нейтральное отношение сотрудников к оценке

Сотрудники участвуют в оценке, поэтому их отношение к этому процессу влияет на объективность результатов. Объясните сотрудникам, зачем проводится оценка и аттестация персонала, как будут использоваться результаты и какая им от этого выгода. Можно использовать дополнительные материальные и нематериальные стимулы, чтобы усилить мотивацию сотрудников.

Руководители подразделений не заинтересованы в проведении оценки

Часто руководители воспринимают оценку персонала, как помеху для выполнения основных обязанностей. Решение этой ситуации схоже с решением предыдущей проблемы. Нужно показать выгоды оценивания для руководителей. Например, оценка работы персонала поможет сделать их подразделение более эффективным, вследствие чего вырастет доход руководителя. Мотивированные руководители найдут время на проведение оценки.

Низкое качество обратной связи

Нередко случается, что руководители дают неудачную обратную связь сотрудникам. Сотрудники могут стать демотивированы и начать проявлять негативное отношение к работе. Обратная связь от руководителя всегда должна быть конструктивной и развивающей.

Высокий уровень субъективности оценки

Если результаты оценки основаны только на ответах и личном мнении коллег оцениваемого, сложно говорить об объективности оценки. Чтобы сделать ее более достоверной, можно подумать о привлечении внешних экспертов и использовании количественных методов.

Бездействие после проведения оценки

Важно использовать результаты оценки для принятия управленческих решений: назначить дополнительное обучение, сделать кадровые перестановки или увеличить заработную плату. Если за оценкой не последовало никаких кадровых решений, то в следующий раз у сотрудников не будет мотивации для прохождения оценивания и они перестанут воспринимать эту процедуру всерьез. 

Процесс оценки персонала

В основном, процесс оценки персонала состоит из 5 этапов.

2 этап. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

В ходе этапа HR глубже понимает особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфику организационной структуры. Итог этапа – список критериев оценки. Длительность – 1-2 недели.

4 этап. Проведение оценки

HR-специалист проводит оценку, собирает обратную связь и документацию о её проведении. Длится этот этап от 3 до 5 дней, в зависимости от количества сотрудников и размеров компании.

5 этап. Анализ

На этом этапе проводится анализ результатов и мы понимаем, какие меры нужно предпринять для изменения ситуации. Длится этап анализа от 1 до 2 недель.

Метод «360 градусов»

Этот метод помогает HR-специалисту провести всесторонний анализ персонала, с помощью которого сотрудник получает оценку от своего руководителя, коллег, клиентов (если работа сотрудника предполагает коммуникацию с клиентами). Оценивается профессионализм сотрудника, его коммуникационные навыки, поведение и т.д. 

Как проводится оценка методом «360 градусов»? Заполняются специальные бланки вручную или с помощью автоматизированных систем, после чего обрабатываются результаты опроса.

Преимущества метода «360 градусов»:

• обеспечивает получение разносторонней оценки для одного сотрудника;
• демократичность метода;
• создание и укрепление доверительных отношений с клиентами;
• моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов.

Недостатки:

• оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
• требует обеспечить высокую степень конфиденциальности;
• сложно получить откровенную информацию от коллег;
• стрессовое воздействие на сотрудника.

Проблемы отбора и подбора персонала в современной организации

Практика подбора и расстановки кадров должна основываться на объективной, научно обоснованной деловой оценке работников. Под деловой оценкой понимается процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задачей деловой оценки работника является выявление: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия работника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность .

Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат. «Для того чтобы отобрать подходящего работника, нужно, чтобы два-три-четыре человека приступили к работе, прошли первичное обучение. А для этого нужно отобрать и сделать предложение как минимум пяти подходящим кандидатам. Чтобы отобрать пять подходящих кандидатов, нужно отобрать от пятидесяти до ста и более кандидатов, резюме которых предварительно отобраны из трехсот присланных. Естественно, эти цифры произвольны» .

Одной из проблем в процессе отбора кандидата на рабочую профессию является заполнение анкеты. Этот этап занимает много времени, что не позволяет менеджеру по найму в кратчайшие сроки назначить собеседования со всеми подходящими кандидатами по результатам телефонного интервью. Существует вероятность того, что высококвалифицированный сотрудник не окажется в числе приглашенных на профессиональное собеседование с руководителем структурного подразделения. Профессионалам легко найти работу даже в нынешней ситуации на рынке труда. Предприятие из-за нехватки времени на проведение собеседований может упустить возможность принять наиболее квалифицированного сотрудника .

Прежде чем выбрать кандидата на вакантную должность, необходимо подробно и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму — перечень требований к кандидату данной профессии, специальности и должности.

Профессиограмма — это своеобразный срез специализированной профессиональной деятельности с перечнем знаний, умений, навыков, способностей и личностных качеств, необходимых для ее эффективного осуществления, с одной стороны, и оптимального соответствия специалиста данным конкретным условиям деятельности, с другой .

Для составления профессиограммы используются методы профессиографии, то есть технологии изучения профессиональных требований к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным способностям и склонностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография направлена на проведение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, подробно и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики и ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и которые требуют наиболее высоких показателей скорости реакции, точности действий и ответственности за порученное дело.

Профессиографические исследования проводятся специалистами по заказу руководителей кадровых служб.

Оценка результатов работы персонала: 3 проверенных метода

Эффективность работы всегда можно отследить по результатам. Менеджер по продажам может быть очень коммуникабельным, хорошо знать технологию продаж и особенности продукта, но за месяц сделать только 5 продаж, вместо 20. Для оценки результатов работы используют количественные методы. Они позволяют отобразить результат работы в цифрах, где это возможно, и считаются более объективными, чем качественные.

Рейтинг сотрудников по показателям

Рейтинг как метод оценки персонала обычно используется для решения одного конкретного вопроса. Выбирается ключевой показатель, и результаты сотрудников ранжируются по нему. Для решения большего числа вопросов можно выделить несколько показателей, и составить аналогичный рейтинг. Тогда самым успешным будет сотрудник, который поднялся на высшую позицию в результате анализа всех показателей.

Например, чтобы определить лучшего менеджера по продажам, можно ранжировать всех менеджеров по количеству продаж и/или по сумме выручки. Такую оценку можно делать каждую неделю, месяц или каждый квартал.

Система баллов

За каждую выполненную задачу сотрудник получает определенное количество баллов. В конце отчетного периода суммируются полученные баллы, и на основе итоговой суммы составляется рейтинг работников.

Например, за каждое решение конфликтной ситуации оператор колл-центра получает 3 балла. Баллы суммируются, и вы получаете самого результативного оператора за месяц, квартал и далее год.

KPI

Это основной метод оценки результатов персонала. В начале месяца сотруднику формулируется некоторый план задач и критерии его успешности. Выполнение этого плана измеряется в процентном соотношении и влияет на зарплату сотрудника.

В примере ниже за 100% выполнение плана менеджеру заплатят 60 000 рублей. Он выполнил план на 90%, а значит получит 60 000 * 0,90 = 54 000 рублей.

Показатель	План, тыс руб	Факт,тыс руб	Вес показателя	Процент выполнения
Продажи новым клиентам	30	20	55%	37%
Повторные продажи старым клиентам	15	15	30%	30%
Продажи от партнеров	10	15	15%	23%

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем. 

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня. 

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее. 

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.  

Главное: сделать выводы  и осуществить изменения 

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы. 

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

• Расчет эффективности за указанный период.
• Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Подходы к оценке работы персонала

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:

— матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;

— система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;

— анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;

— методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;

— групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

— метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);

— ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;

— метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

— метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;

— система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

Комбинированные методы оценки персонала

Наряду с количественным подходом можно использовать комбинированные методы. Их суть заключается в оценке персонала со всех сторон. Так можно объединить балльную и качественную систему. Недостаток – на формирование результатов и анализ понадобится много времени.

Примеры комбинированных методик оценки персонала:

• Тестирование. Работникам предоставляется несколько типов задач. Часть из них лежит в практической области, другие – теоретические и требуют нестандартного подхода.
• Суммирование оценок. Оценивается степень выполнения должностных обязанностей, личные качества, умение контактировать с коллективом. Итог – сравнение показателей с эталонными значениями.
• Группировка. Аналог ранговой системы, но результатом является объединение части персонала в небольшие коллективы для повышения эффективности работы.

Итогом этой деятельности должен стать план изменений в работе компании. Часть сотрудников сохраняют должности без изменения оклада, другие идут на повышение. Отдельно формируются группы, участники которых проходят дополнительное обучение – семинары, тренинги, курсы.

Результаты

Со временем система оценки персонала начинает работать слаженно, но постоянно нуждается в контроле и улучшении. Сейчас мы больше работаем над тем, чтобы каждый сотрудник понимал, что руководство действительно заинтересовано дать объективную обратную связь. Отсюда соответствующее отношение сотрудников: они готовятся к оценке, подбирают аргументы, предложения, не боятся смотреть в будущее и проявлять инициативу. Это создает в компании атмосферу постоянного эффективного развития.

Как было сказано ранее, оценка персонала — это не панацея для карьерного роста, однако есть множество примеров, когда она поспособствовала развитию специалиста в компании. Так, если сотрудник считает, что готов взять на себя большую ответственность или заслуживает большего материального вознаграждения, хороший оценочный балл и реализация намеченных полугодовых планов могут вполне выступить в качестве аргументации. Ведь руководитель в первую очередь заинтересован в эффективных сотрудниках, а не в том, чтобы сохранить минимальные ставки по зарплате.
Нередки ситуации, когда оценка позволяла выявить в рамках подразделения неформального лидера. Как правило, если он есть, то либо помогает руководителю, либо выходит из-под контроля. Например, если неформальный лидер несколько оценок подряд вносит эффективные предложения, то принимается решение о повышении его в должности с помощью создания нового подразделения. Такое возможно только при условии получения обратной связи от сотрудников.

Метод деловых игр

Применяется в командной работе, с его помощью можно определить текущее состояние команды. Как взаимодействуют между собой сотрудники команды, как они решают сложные задачи, также есть возможность определить вклад каждого участника в работу. 

Перед проведением оценки методом деловых игр, важно подготовить все материалы. 

Примеры деловых игр

1. «Бумажная башня». Разделите сотрудников на команды и выдайте им листы А4. За 5-7 минут работникам нужно построить из листов самую высокую башню. Игра очень интересная, веселая и помогает понять как ведет себя команда в сложных ситуациях. Поскольку поставить листы А4 вверх – задача не из легких. 

После игры нужно спросить у команд, какие у них были сложности, кто как действовал и кто какие варианты предлагал. Это нужно, чтобы понять личный вклад каждого участника команды в процесс. 

2. «Планирование отпуска». Нужно выдать сотрудникам карту города, страны или же района и закрепить за ними задания. Например, они должны придумать самый увлекательный маршрут по этой карте. 

Важно, при составлении маршрута обязательно должны быть остановки в отеле, посещение каких-то достопримечательностей, пункты отправления и назначения. В конце игры, команды предоставляют свои варианты увлекательного маршрута

После этого нужно задать участникам вопросы, какие были сложности, как они договаривались между собой и как принимали решения. 

В конце игры, команды предоставляют свои варианты увлекательного маршрута. После этого нужно задать участникам вопросы, какие были сложности, как они договаривались между собой и как принимали решения. 

Преимущества метода деловых игр:

деловые игры проводятся на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника.

Недостатки:

используется только для определения командной работы персонала.

MBO (Management by Objectives)

В методе управления по целям, все цели и задачи компании разбиваются сверху вниз, то есть идет глобальная задача, потом задача компании, затем задача подразделения, задача команды и таким образом опускаемся к задачам сотрудников.

С помощью этого метода, можно четко понять и сформировать цели для каждого отдела. 

Этапы процесса управления по целям:

Формулировка целей. Происходит создание и формирование целей для каждого отдела, команды и сотрудника. 

Разработка планов их достижения. Планы должны быть понятными и прозрачными, чтобы они были реально достижимыми.

Контроль, измерение и оценка результатов. Происходит по итогу определенного периода. 

Меры по улучшению качества работы. Чтобы увеличить эффективность работы и показать лучшие результаты.

Критерии успешного выполнения метода управления по целям:

• цели устанавливаются сверху вниз для всех уровней компании;
• цели и задачи устанавливаются по принципу SMART;
• целей не должно быть много;
• устанавливать цели может как руководитель, так и сотрудник с последующим обсуждением и согласованием; 
• для оценки достижения целей определяются KPI;
• сотрудник/отдел должен быть обеспечен необходимыми ресурсами для достижения поставленных задач;
• должна регулярно проводится оценка результатов деятельности.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.