Зачем нужен руководитель отдела продаж

Определение целей

Системное, комплексное управление продажами есть лишь в малой части компаний. У многих управление не приносит ожидаемых результатов. Основная причина этого – неправильно поставленные цели. Необходимо понять, для чего планируется провести реформу всей системы и внести изменения. Вот лишь несколько примеров цели:

• увеличение прибыли, выручки или общего объема продаж;
• повышение продуктивности работы менеджеров по продажам;
• подбор стиля управления;
• изучение целевой аудитории;
• выбор продукта из продуктового ассортимента, который выгоднее продавать.

Затем цель декомпозируется, то есть разделяется на мелкие задачи, решение которых приближает к достижению цели. В зависимости от поставленной цели нужно использовать подходящие инструменты и проводить мероприятия. Инструменты и мероприятия позволяют объединить процессы и быстрее достигнуть цель. 

Внедрение регламента

Внедрение регламента считается успешным, если в отделе продаж по нему работают все, от руководителя до линейного персонала. На первых порах необходимо мотивировать подчиненных с помощью премий. Например, ввести KPI, который характеризовал бы работу менеджеров, с точки зрения регламента. Чтобы проверить, правильно ли работает сотрудник, можно делать так:

• ставить планы на неделю, день, месяц на планерках;
• проверять действия менеджеров по чек-листам развития.

Если менеджер выполнит план и получит высокую оценку по чек-листу, то работодатель выплачивает премию в дополнению к окладу. Также можно сделать следующее:

• заставлять изучать регламент на начальных этапах трудоустройства менеджеров;
• в соответствии с регламентом проводить обучения, планерки и другие мероприятия, чтобы своим примером стимулировать продавцов.

Регламент стоит внедрить в любой отдел продаж, даже малочисленный. Потому наличие документа облегчает работу как сотрудникам, так и начальнику. Для сотрудников регламент обеспечивает стабильность и предсказуемость. Для руководителя гарантирует выполнение планов и порядок в отделе.

Идеальный отдел продаж

Понятие об идеале у каждого руководителя складывается по-разному. Однако существует ряд критериев, по которым судят о безупречной работе отдела продаж.

Окупаемость вложений в персонал. Специалист по продажам обязан оправдывать затраты на его содержание минимум в 20 раз. Это значит, что валовая прибыль будет равняться 20 зарплатам менеджера. Достигнуть такой цели не всегда получается, но этот показатель считается одним из важнейших.

• Отсутствие явно выраженного лидера среди «продажников». Все члены команды должны быть приблизительно одинаково сильными. Наличие среди менеджеров «звезд», которые в отличие от других специалистов существенно перевыполняют план, создает риск резкого спада уровня продаж и валовой прибыли в компании после их внезапного ухода.
• Наличие ежемесячного плана продаж. При его составлении учитываются динамика и итоги работы за предыдущий период. Ключевое условие для идеального отдела продаж – увеличение плана каждый последующий месяц.
• Прозрачность работы. Руководитель имеет возможность получить отчет по продажам за любой период работы менеджера.
• Прогнозируемость результатов деятельности. Наличие представления о минимальных показателях позволяет понять, насколько следует увеличить в дальнейшем объем продаж.
• Отлаженное взаимодействие отдела продаж с другими отделами. Если, к примеру, отделу маркетинга продавцы не предоставили вовремя информацию, то это чревато сбоем бизнес-процессов.
• Непрерывное обучение персонала. Курсы по повышению квалификации, тренинги, семинары расширяют багаж знаний менеджеров, передают чужой опыт и учат не совершать ошибки.

Как уже говорилось, представление о совершенстве субъективное, поэтому этот перечень можно продолжать до бесконечности. Ясно только одно, что исключительно по количеству заработанных отделом продаж денег, нельзя однозначно говорить о его безупречной работе.

Что изменит отладка бизнес-процессов в отделе продаж

Итоговая цель создания системы продаж, конечно, увеличение прибыли. Но, помимо реализации главной цели, попутно достигаются другие. Прежде всего, это предсказуемость коммерческого отдела. Становится ясно, какой требуется рекламный бюджет, чтобы получить конкретный доход – отныне объем прибыли можно прогнозировать.

Другие причины навести порядок в бизнес-процессах:

• сокращение издержек, увеличение эффективности команды и компании;
• резкое уменьшение сбоев, упущенных заказов;
• снижается список претензий со стороны клиентов;
• если что-то идет не так, можно быстро узнать, где система «проседает»;
• результат перестает зависеть от человеческого фактора;
• больше не будет «незаменимых» сотрудников, ведь в основе – отлаженные алгоритмы.

Во многих компаниях отделы продаж работают по принципу «дырявого ведра»: большая часть сделок упускается, чем закрывается. Если же отладить бизнес-процессы, количество успешных сделок возрастает до 30 %, а иногда удваивается или даже утраивается.

Значение деятельности отдела продаж

Задача ОП – повысить показатели продаж своей компании. В больших организациях обычно формируют два подразделения – маркетинга и сбыта. В этом случае деятельность отдела продаж и работу маркетологов организуют их руководители. Для мелких фирм достаточно единственного торгового отдела.

Как известно, каждый бизнес ставит целью получение максимальной прибыли. Но для ожидаемого результата нужно регулярно контролировать объем продаж. Этим и занимается ОП, где есть продажники и маркетологи.

Определить, насколько продуктивен бизнес, позволят показатели его рентабельности, на которую как раз влияет обращение товаров (общая стоимость продаж). Выходит, что подразделения сбыта играют базисную роль в деле процветания торгующих компаний.

Часто, запуская бизнес, собственник интересуется, нужен ли компании отдел продаж и можно ли работать без него. Если фирма небольшая, то это допустимо при наличии в штате ключевых специалистов.

Но для крупного предприятия ОП необходим, поскольку руководство ставит цель – крупномасштабные продажи собственных товаров. Без специализированного отдела это сделать невозможно.

Обычно крупные компании имеют три смежные службы – контактный центр, подразделение продаж, отдел по работе с клиентурой. Чем занимается каждый из них, отражено в табличном виде.

Подразделение	Пояснение
Контактный центр	Эти специалисты принимают все входящие звонки от покупателей и при необходимости обзванивают базу клиентов с целью совершения холодных продаж. В обязанности центра входит рассылка сообщений о проводимых акциях, горячих скидках, напоминания о выполнении договорных обязательств (если соглашение имеет место).
Отдел продаж	Менеджеры по продажам самостоятельно ищут новых клиентов. Они работают над расширением целевой аудитории и повышением сбыта продукции (услуг) своей компании. Функции продажников – отслеживать процесс реализации товаров (и ключевых, и дополнительных).
Отдел по работе с клиентурой	Деятельность этого подразделения направлена на документооборот, на составление договоров и контроль за их выполнением. Здесь проверяют проведение сделок и осуществление сross sales.

Правила осуществления контроля за отделом продаж

Ключевой принцип – не переборщить. Главная цель проверки – повысить КПД работы предприятия. Не стоит играть роль шпиона, дабы не вызвать коллективный бунт. Тогда вряд ли вы добьетесь позитивных результатов.

Прежде чем использовать определенную методику контроля, поставьте в известность подчиненных. Поясните цель своих намерений и отсутствие желания их в чем-то уличить. Для мотивации пообещайте бонус самым эффективным продавцам отдела, которых выявит проверка.

Не нужно начинать с каких-то радикальных мер (прослушивание, видеонаблюдение, шпионское ПО типа кейлоггера). Применяйте их лишь в крайнем случае с учетом объективной ситуации. Допустим, вы получили многочисленные жалобы клиентов на работу продавцов – это резонная причина для прослушивания телефонных разговоров.

Важно правильно устранять ошибки, включая собственные промахи. Когда закончите проверку, проработайте все узкие места и проведите обучение персонала

Скорей всего, потребуется обновление политики компании, введение системы штрафов или расширение списка поощрений. Если на протяжении контрольного периода проблемы не исчезли, меняйте менеджеров.

Карта рабочего дня

Карта рабочего дня позволит грамотно распределить время. Четкий график также позволит:

• следить за тем, на что тратят рабочий день ваши сотрудники, а также, сколько времени уходит на выполнение той или иной задачи;
• какие процессы нужно упрощать или вообще выкидывать;
• поможет определить преимущества и недостатки каждого из сотрудников;
• разницу в работе между профессионалами и новичками.

В карту рабочего дня обязательно включайте такие задачи:

• холодные звонки;
• теплые звонки;
• встречи;
• отправки писем;
• отчетность;
• выставление счетов.

После этого по карте можно анализировать работу сотрудников.

Цели отдела продаж

Практика показывает, что коммерческая служба в крупных компаниях состоит из двух частей:

• сбыт продукции;
• маркетинговое подразделение.

Главные цели структуры состоят в следующем:

• рост прибыли предприятия;
• увеличение доли рынка.

Исходя из этих стратегических задач, основные цели и задачи отдела по сбыту готовой продукции таковы:

• продвижение продукции компании на рынке;
• осуществление постоянного постпродажного сервиса с целью поддержания имиджа торговой марки;
• помощь маркетинговой части коммерческой службы.

Для реализации задачи используется метод SMART. Данная аббревиатура означает, что цель должна быть:

• конкретная;
• измеримая;
• согласованная;
• реальная;
• достижимая по времени.

Маркетологи для достижения общего положительного эффекта реализовывают в своей работе такие цели:

• создание прогрессивной схемы продвижения продукции на рынке;
• анализ и прогнозирование экономических тенденций;
• аналитика спроса и пожеланий клиентов;
• информирование руководства о тенденциях конкретного сегмента бизнеса.

Пункт 2. Изучаем элементарную структуру любой деятельности

Описать ее можно с помощью аббревиатуры PDCA, где:

P – plan (План, Планирование);

D – do (Действие);

C – check (Проверка);

A – act (Изменение).

Также она известна под названием цикла Деминга.

План

Название этапа говорит само за себя. На нем:

1. Ставятся цели всему отделу: конструируется воронка продаж с конкретными цифрами по каждому этапу;
2. Составляется расписание отдела, включающее время для совещаний;
3. Даются задачи конкретному менеджеру, разрабатывается индивидуальная система мотивации;
4. Идет распределение по группам: Hunter, Closer или Farmer;
5. Назначаются ответственные за реализацию плана.

Стоит отметить, что в реальности четыре этапа деятельности накладываются друг на друга: мы еще не успели закончить Проверку, как в голове уже рождаются пункты будущего Плана.

Действие

Границы этого этапа особенно размыты: фактически Проверка начинается сразу же, как только от менеджера поступил первый звонок клиенту (то есть началось Действие). А закончиться оно может в любой момент, если План будет признан нереализуемым.

Начало Действия и даже большая его часть – это всегда нахождение и исключение целого мешка ошибок, а о реализации задуманного обычно говорят уже ближе к концу. РОПу следует помнить об этом, чтобы его вдруг не огорошили первые «неудачи»‎.

Проверка

Проверок как отдельных этапов, ради которых приостанавливается Действие, также может быть несколько. И они не обязательно должны приводить к Изменениям. Наиболее яркий пример: пятиминутные собрания, на которых максимально быстро подводятся общие итоги для дальнейшего следования заявленном Плану. 

Проверки могут и даже должны отличаться используемыми методами и инструментами. Так, одну из них РОП может провести сам, а на другую пригласить сторонних наблюдателей, в том числе специалистов.

Изменения

Этап может наступить через день после начала Действия или к моменту, когда станет очевидно: заявленных в Плане результатов не достичь. А должен он наступить в тот момент, когда РОП поймет, что готов составить новый План.

По факту же Изменения начинаются сразу же после Планирования: нельзя предусмотреть все. Поэтому целесообразно оставлять в созданном Плане колонку с возможными дополнениями, уточнениями и изменениями.

Эти четыре элемента деятельности в цикле Деминга – основа, которая совершенствуется в индивидуальном порядке каждым управленцем. Так, абстрактный этап «Действие»‎ вполне можно разбить на более конкретные, привязанные к проекту, цифрам и т. д.

Этапы организации

При организации отдела сбыта имеют место такие этапы:

• выявление требуемой квалификации сотрудников;
• создание должностных инструкций;
• распределение функций и задач между работниками;
• формирование графика работы;
• создание системы контроля за работой;
• установка стандартов деятельности;
• создание системы повышения квалификации и опыта персонала.

Вертикальная структура

Такой вид структуры построения устанавливает полномочия и служебные обязанности работников управленческих уровней, что придает качественную координацию и интеграцию продаж. Состоит из двух видов:

• линейная структура;
• линейно-функциональная.

Горизонтальная

Подразумевается применение нескольких подразделений по реализации продукции. Могут применяться средства аутсорсинга, то есть когда служба продаж состоит из независимых сотрудников.

Система мотивации

От того, насколько заинтересованы сотрудники в работе, напрямую зависит выручка фирмы.

Мотивация сотрудников отдела продаж

Всего существуют два формата мотивации сотрудников – материальная и нематериальная.

Материальная. Успешный менеджер – скупой менеджер. По статистике, сотрудник, который трудится за процент от продаж, показывает лучшие результаты, чем другой за фиксированную зарплату. Поэтому его доход целесообразно разделить на три составляющих: твердый оклад (30 %), мягкий оклад (10 %) и бонусы (60 %).

Твердый оклад – это минимально допустимое вознаграждение для удовлетворения базовых потребностей сотрудников. Получение мягкого оклада предполагает 100-процентное выполнение KPI. Львиную долю зарплаты должны составлять бонусы. Именно они выступают ключевым мотиватором для выполнения заданного плана.

Нематериальная мотивация. Она представляет собой комплекс социальных мероприятий, направленных на увеличение лояльности сотрудников, улучшение условий труда, создание здоровой атмосферы в коллективе, формирование командного духа.

К составляющим нематериальной мотивации относятся: информационные доски с показателями продаж по каждому менеджеру, конкурсы, публичная похвала, предоставление дополнительных дней к отпуску, подарки, отгулы.

Мотивация руководителя отдела продаж

Руководитель должен работать по принципу «делай как я» и быть примером для команды. От него зависит конечный результат, поэтому специалисты этого звена должны быть особенно заинтересованы своей работой. Существует несколько способов мотивации.

1. Оклады твердый и мягкий. Первый должен составлять от 40 до 50 % от общего заработка РОПа. Мягкий оклад обусловлен 100-процентным выполнением ключевых показателей эффективности.
2. Бонусы. Система дополнительного вознаграждения зависит от того, как сработал в целом весь отдел. Если план выполнен на 80 % и ниже, руководитель ничего не получает. На 80–100 % – коэффициент 1, 100–120 % – коэффициент 2, свыше 120 % – коэффициент 3. Коэффициент 1 равен одному окладу. При этом максимальный размер бонусов должен быть ограничен конкретной цифрой либо процентным соотношением. А по мере роста фирмы размер бонусов должен снижаться, чтобы собственник не лишался своей прибыли.

Систему мотивации РОПа необходимо пересматривать минимум раз в год и учитывать при этом интересы руководителей разных уровней.

Контроль в отделе продаж

К вопросу контроля сотрудников. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть остроумная татуировка «учить, лечить, мочить». Это отличная триада взаимодействия руководителя со своими сотрудниками, которая тесно связана с функцией контроля. Сначала мы их «учим», подразумевая, что они что-то не знают, потом «лечим», если они какие-то задачи не выполняют или выполняют с ошибками, и уже если степени воздействия не хватает, то нужно «мочить». Некоторые руководители бесконечно «учат» или «лечат» сотрудников, когда пора бы было «мочить».

Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.

Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?

• Ежедневная утренняя планерка;
• Еженедельная планерка;
• Отчетность по выработанной вами схеме;
• Корпоративный календарь с фиксацией всех задач.

Соответственно, для эффективного контроля в вашем отделе продаж должны быть прописаны все инструкции и регламент, предусмотрена система наказаний и штрафов, должна быть отлажена работа в CRM-системе.

Правила контроля в отделе продаж

1. Контроль должен быть постоянной и регулярной задачей руководителя, а не ограничиваться форс-мажорами и инцидентами.
2. Система контроля должна быть открытой и понятной, сотрудник должен понимать, где допустил ошибку и где добился успеха.
3. Обязательна обратная связь: результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения на общей планерке в вашем отделе продаж.

Мы попытались сделать это пособие максимально информативным. И всё-таки, одного текста слишком мало, чтобы сделать ваш отдел лучшим по продажам: для этого требуется постоянное развитие. Приходите на наши тренинги, подпишитесь на полезную рассылку, развивайте отдел продаж с помощью крутых игр, становитесь лучше и круче каждый день! Желаем вам роста продаж!

Правила построения отдела продаж

Каждый руководитель компании, которая что-то продает, ставит перед своим отделом продаж задачи по увеличению прибыли предприятия и, соответственно, росту объема продаж. Но не всегда так получается, как планируется. 

Эффективный отдел продаж должен возглавляться профессиональным руководителем, который несет персональную ответственность за результаты работы подразделения. 

Сотрудники приходят и уходят, а прибыль не растет, в некоторых случаях даже падает. Опытный руководитель в таком случае должен понять, что дело не в профессиональных качествах людей, а в правильности организации процесса продаж. Эффективная система реализации продукции и услуг работает по таким правилам.

• РОП контролирует и прогнозирует. Он не вмешивается в работу системы напрямую, а решает наиболее сложные вопросы, советует сотрудникам, как лучше поступить в той или иной ситуации, а также анализирует рынок вообщем и составляет прогноз, чтобы понимать с какими рисками и тенденциями придется считаться в будущем.
• Анализ объема продаж на одного сотрудника. В идеале показатель не должен быть ниже, чем у конкурентов.
• Эффективность ввода нового сотрудника в работу. Здесь важны три критерия: текучесть кадров, окупаемость и объем продаж сотрудника. Контроль эффективности работы сотрудника необходимо вести с самого начала его работы.
• Рациональность нагрузки. Если становится ясно, что на работу с документами тратится больше времени, чем непосредственно на сами продажи, то назначение помощника однозначно повысит уровень продаж.
• Варьирование цены. Подразумевается использование небольших колебаний цены для выявления максимального порога стоимости, которую клиент согласиться платить за тот или иной товар без уменьшения спроса на него.
• Анализ эффекта от рекламы. Мониторинг проводится с целью понимания правильности подачи материала и необходимости смены каналов предоставления информации.

Если отдел продаж работает правильно и успешно, то:

• уровень продаж не упадет ниже определенной отметки независимо от сезона и других критериев;
• будет постепенный рост объема торговли и суммы среднего чека;
• установится минимальная зависимость от кадров. Продажи не упадут, если эффективный сотрудник пойдет на повышение, на больничный, в отпуск или рассчитается.

Чем занимается аналитик продаж

Задача любого отдела аналитики – работать с информацией. Сотрудники будут собирать ее, обрабатывать, систематизировать, формировать выводы на основе собранных данных. Дальше обязанности сотрудников расходятся и зависят от того, какие проекты они берут под свой контроль. 

Но чтобы лучше понять специфику работы отдела, можно ознакомиться с обязанностями работников на примере аналитика продаж. Он решает несколько задач.

Составление прогнозов

Сотрудник отдела аналитики, который специализируется на продажах, работает со статистикой. Он получает от РОПа отчеты о продажах и определяет самые популярные товарные группы. Он ищет факторы, влияющие на спрос, на сезонные колебания. 

После работы с большим массивом данных аналитик формирует свой отчет, который предоставляет руководителю. Главная задача этого отчета – наглядно продемонстрировать все выводы, к которым пришел работник. Для этого он дополняет метрики и цифры презентациями, графиками, таблицами или диаграммами. 

В отчете прописываются не только самые популярные товарные категории, но и даются прогнозы, как будет развиваться компания. Аналитик прогнозирует поведение целевой аудитории, изменение ее численности, а также спрос на товары. Из его отчетов-прогнозов предприниматель может понять, какие позиции могут стать востребованными в ближайшем будущем.

Получение информации о маркетплейсах

Руководитель на основе прогнозов выбирает товарные категории, с которыми его фирма будет работать в краткосрочной перспективе. Затем аналитик выбирает, на какой площадке (маркетплейсе) выгоднее реализовывать продукцию. Необходимо подбирать площадки, которые соответствуют продукции. Например, существуют товарные, сервисные и смешанные маркетплейсы, где можно продавать продукцию двух видов.

Изучение конкурентов

После того как аналитик определил перспективные направления продаж и подобрал подходящую площадку, он вместе с отделом маркетинга изучает конкурентов и их активность. 

Вот что он делает:

• выбирает тех игроков рынка, которые являются конкурентами. Это компании, схожие по продукции, сегментам целевой аудитории и масштабу;
• оценивает их активность по привлечению покупателей. Аналитик выделяет несколько способов, которыми пользуются все конкуренты. Скорее всего, большинство ведет аккаунт в соцсети и привлекает ЦА с помощью контента, фотографий, привлекательного оффера. 

Повышение продаж

Базовая задача аналитика состоит именно в повышении продаж. Для этого он сравнивает востребованность у целевой аудитории разных продуктов

Ему важно найти всплески спроса и понять факторы, которые повлияли на него. Для этого он использует аналитические инструменты Google или внутренние разработки компании. 

Кроме перспективных направлений, работник определяет те продукты, которые невыгодно иметь в ассортименте. Есть позиции, вложения в которые не оправдываются. Аналитик ищет решения этой проблемы. Он прогнозирует, как изменится прибыль компании при различных вариантах поведения: при удалении этих товаров из ассортимента, при сокращении расходов на них.

В рамках повышения прибыли и рентабельности аналитик детально изучает продажи:

• товары, приносящие больше всего прибыли;
• товары, которые обязательно должны быть в ассортименте;
• сезонные позиции;
• количество проданного товара за неделю, месяц или другой период;
• размер запаса, который должен быть на складе;
• товары, приносящие убыток.

Сокращение издержек

Одна из функций аналитика – проведение мероприятий по сокращению расходов. Аналитик продаж изучает расходы, связанные со сбытом. Например, издержки на транспортировку, на содержание торговых точек, персонала, на упаковку товаров. Он определяет, на чем компания может сэкономить без потери качества товара. 

Для чего нужно управление продажами

От грамотно построенного управления продажами выигрывают все. Организация получает больше прибыли. Как показывает практика, фирмы с построенной системой управления продают на 15–20 % больше. 

Менеджерам по продажам управление тоже облегчает жизнь. Чем точнее руководитель проработал систему управления, тем проще продавцам работать на пике своей продуктивности. Так как продавцы четко понимают свои обязанности, систему мотивации, они более лояльны и преданны компании. Значит, уменьшается текучка кадров и РОПу не нужно постоянно искать новых работников, обучать их.

Менеджеры не только выполняют планы продаж, но и предоставляют клиентам лучший сервис. Это сказывается на имидже компании в глазах клиентов. Фирма получает больше довольных и постоянных покупателей.

Функции руководителя отдела продаж

Существует несколько основных функций, которые должен выполнять руководитель отдела продаж, руководя своим отделом.

1. Проведение ежедневных собраний. На них необходимо узнать о плане оплат, отгрузок, пообщаться относительно промежуточных результатов прошлого дня – количестве звонков, к примеру. Также руководитель присылает отчет (план-прогноз), в котором отображен процент выполнения плана на сегодняшнюю дату конкретными специалистами.
2. Встреча с сотрудниками по pipeline. У персонала всегда в наличии список оплат, поэтому руководителю необходимо встретиться с менеджерами и обсудить, какого клиента каким образом они планируют закрывать, послушать их звонки и тем самым сделать pipeline.
3. Мотивационные встречи с персоналом. Руководителю необходимо как минимум раз в две недели проводить такие мероприятия, ставя на них цели и задачи по SMART, делая привязку собственных целей сотрудников к планам компании.
4. Прослушивание как минимум двух звонков по каждому из сотрудников ежедневно. Причем это должны быть разные типы звонков, например, по переговорам/цене и по запросу.
5. Руководителю необходимо делать специальные чек-листы и папки по развитию сотрудников.

Задачи руководителя отдела продаж

Ключевой составляющей ОП является его руководитель. В его обязанности входит:

1. Планирование работы отдела. Планирование отражается в соответствующем документе, где подробно расписывается, когда и чем занимается каждый сотрудник отдела. В нем должны обозначаться как общие цели компании и отдела, так и цели отдельных сотрудников.
2. Определение ежедневных показателей активности. В зависимости от стиля работы к таким показателям могут относиться:

• количество холодных звонков, совершаемых менеджерами;
• количество встреч с клиентами (или назначенных встреч, если в ОП существует разделение труда);
• количество оплат.

Несмотря на то, что эти показатели не способны полностью отразить эффективность сотрудника, они должны использоваться для анализа ситуации с продажами.

1. Контроль результатов деятельности сотрудников. Основным инструментом является система отчетности CRM.

Кроме того, руководитель может использовать мессенджеры и специализированные программы.

Руководителю полезно лично присутствовать на переговорах своих менеджеров с клиентами и прослушивать аудиозаписи.

1. Участие в подборе новых сотрудников ОП. Пользуясь своим опытом и стандартными инструментами диагностики, выбирать из имеющихся кандидатов на должность наиболее перспективных. Используемые для этого методы:

• собеседование, на котором кандидат рассказывает о своем опыте;
• решение кейсов, результаты которых позволяют оценить уровень компетентности кандидата;
• стресс-интервью, где оценивается степень психологической устойчивости кандидата;
• другие методы.

Наиболее точную информацию о кандидате на должность, можно получить проанализировав результаты нескольких испытаний.

1. Мотивация сотрудников. При этом руководителю необходимо учитывать как материальную, так и нематериальную составляющие мотивации.

Материальная может включать в себя оклад, проценты с продаж, премии за выполнение плана продаж, премии за победу в соревновании и так далее. Нематериальная состоит из психологического климата в коллективе, возможности роста и самореализации для сотрудников, субъективного ощущения ими своей значимости и востребованности, авторитета руководителя.

Нет смысла делать акцент на чем-то одном в ущерб остальному

Важно построить гармоничную модель, в которой успешный продавец сможет удовлетворить наибольшее количество актуальных потребностей

1. Обучение сотрудников. Для повышения эффективности каждый сотрудник должен регулярно повышать уровень знаний и навыков, применяемых в продажах. Обучение также позволит снизить эффект выгорания продавца, поможет поставить более амбициозные цели и, показав новые пути их достижения, повысит его мотивацию.

Каждый сотрудник должен иметь план обучения, составленный по итогам проверки его навыков и результатов работы. Направление на обучение лучших сотрудников – один из способов мотивации.

1. Построение института наставничества – неотъемлемая часть работы успешного РОПа.

Этапы организации работы отдела продаж

К большой цели следует идти небольшими шагами. Организация работы отдела продаж состоит из нескольких этапов.

• Расстановка целей и задач. Цели ставятся непосредственно для всего отдела либо для каждого канала продаж, а задачи распределяются между специалистами.
• Установление графика работы: выходные дни, обеденное время и продолжительность рабочего дня.
• Распределение служебных обязанностей между специалистами.
• Составление должностных инструкций. Это локальный нормативный акт, в котором содержатся название должности работника, круг его обязанностей и прав, задач и функций, полномочия.
• Разработка стандартов деятельности – система количественных и качественных показателей, которые регламентируют работу специалиста.
• Создание системы контроля работы отдела, т. е. определение показателей, по которым можно судить об эффективной деятельности.
• Установление необходимой квалификации персонала.
• Создание условия для развития сотрудников.