Стратегический план развития отдела продаж: пошаговая инструкция по составлению

Структура плана продаж

Формируя документ, желательно делить его на разделы:

• Рынки. Где именно и какой объём будет реализован;
• Продажники. Сколько продаст каждый;
• Продукты. Конкретные объёмы продаж отдельных позиций;
• Сроки. В какие периоды времени и на какие суммы будет продано;
• Каналы реализации. Кому будут осуществлены продажи и в каких объёмах;
• Факты и прогнозы. Гарантированные продажи и запланированные.

При оформлении можно включать следующие блоки:

• Шапка;
• Мотивационная информация и благодарности;
• Ключевые статистические данные и их визуализация — таблицы, графики;
• Корреляция плана прошлого периода с фактическими показателями — по компании и отдельным сотрудникам;
• План на предстоящий период — цели, имеющиеся наработки для их достижения, гарантированные продажи, объёмы продаж, доли рынков, прибыль;
• Команда — набор, увольнение, обучение;
• Задачи с детализацией;
• Дата и подписи согласовавших, утвердивших, ответственных за выполнение и контроль.

Преимущества плана продаж

Теперь вы вполне закономерно подумаете: “Слишком много компонентов, но так и не ясно, нужно ли мне планирование продаж в принципе?”. Да, без этого не обойтись, и вот почему.

С одной стороны, наличие плана способствует самодисциплине и усердию, а с другой — гарантирует, что показатели ваших продаж не снизятся со временем. То есть этот документ фактически обязателен.

Мы все склонны много рассуждать, но без конкретики ваши цели могут так никогда и не воплотиться в жизнь. А вот грамотно составленный план продаж — пример того, как именно вы собираетесь реализовать все ваши смелые идеи. А еще, с его помощью вы можете определить спрос на ваш продукт, выявить новые области реализации своих решений и спрогнозировать рост вашего бизнеса. 

Это также отличный инструмент для анализа ваших конкурентов и конкурентных преимуществ, позволяющий четко позиционировать вашу компанию на рынке и определять ее нишу.

Без плана продаж сложно подбирать стратегии для вашей команды и следить за ее показателями. Еще сложнее — измерить ваш прогресс, оптимизировать производительность с течением времени и мотивировать заинтересованные стороны, потому, как рассчитать прирост можно только при сравнении запланированных и полученных показателей.

А вот так, вкратце, выглядят все преимущества плана:

Анализ предыдущих продаж

Данный шаг является весьма важным для понимания основных факторов, влияющих на объем реализации, в числе которых сезонный спрос и т.д. Для проведения подобного анализа следует изучить всю статистику продаж за последние годы работы. Наиболее полно собранная информация значительно упрощает планирование. В этом случае рекомендуется построение графиков с отражением полученных результатов по определенным периодам (месяцам, годам и т.д.). Необходимо также выведение среднего показателя продаж. Он укажет на тот объем товара, который реализован в январе, феврале, марте и в других месяцах.

Правила составления плана

Для того, чтобы составленный план продаж был не просто файлом в Excel, а стал эффективным инструментом для компании, нужно соблюдать ряд правил:

Объем и доходность

Задача менеджерам должна ставиться не только с позиции объема продаж, но и с позиции доходности. Если выстроить планы и мотивационную схему с привязкой только к объемам, это может привести к плачевным последствиям для бизнеса. Нужно увеличить средний чек, чтобы масштабировать бизнес.

Рассмотрим простой пример. Менеджеру выставлен план продаж 1 млн. руб. Себестоимость единицы товара 10 000 руб. За выполнение плана продаж он получает бонус в размере 5%. Чтобы выполнить план, и получить бонус менеджер решает продать весь товар по себестоимости первому клиенту. Цена ниже рыночной, клиент с радостью соглашается. Менеджер выполнил план продаж и получил бонус. Компания получила выручку в 1 млн. руб. Клиент тоже доволен. Казалось бы, все счастливы! Но что произойдет на самом деле? Реализовав товар по себестоимости, компания только покроет свои затраты на производство продукции, при этом она понесет дополнительные затраты на выплату бонуса менеджеру. В итоге: выручка 1 млн. руб. – себестоимость 1 млн. руб. – бонус менеджеру 50 тыс. руб. = убыток в 50 тыс. руб.

Как изменится ситуация, если мы поставим задачу продать на 1 млн руб. с маржой в 50%?

Для реализации данной задачи менеджеру нужно продать всего 67 штук с ценой в 15 000 руб. При этом он так же получит свой бонус в размере 50 тыс руб. Но что же изменится для компании? Выручка 1 млн. руб. – себестоимость 670 тыс. руб (67шт по 10 тыс.) – бонус 50 тыс. руб. = 283 тыс. прибыли.
Для сравнения оба варианта представлены в таблице 5.

Таблица 5. Варианты продаж

Показатель	Вариант 1	Вариант 2
Себестоимость 1 шт	10 000	10 000
Цена продажи 1шт	10 000	15 000
Количество проданных штук	100	67
План продаж, руб.	1 000 000	1 000 000
Бонус 5% от сделки	50 000	50 000
Расходы компании	1 050 000	716 667
Прибыль (убыток)	(50 000)	283 333

Обоснованность планов

Любые плановые показатели должны отталкиваться от рыночных реалий: объем рынка, маржинальность продуктов, активность конкурентов, качества продуктов. Не корректно выставленные планы являются мощным демотиватором для сотрудников. Например, руководитель выставляет цель чистая /валовая прибыль в 20 млн. рублей, при этом финансовая модель, составленная с учетом текущей рыночной ситуации, показывает возможную прибыль в 5 млн. руб. Премию сотрудник получает только при 100% выполнении плана. Что это означает для компании? Объективно оценив ситуацию, менеджер скорее всего примет решения не продавать/ не напрягаться или сменить компанию, поскольку его личные интересы – хороший доход – при текущих планах недостижимы.

Согласованность планов

Выставленные планы должны быть увязаны с планами других подразделений.

Например, руководитель ставит цель продать 100 шт. продукта А в месяц. При этом текущие мощности производства позволяют выпускать только 50 шт. продукта А. Мы видим несогласованность плана продаж с планом производства продукции.

Согласованность в терминах

Необходимо убедится, что все оперируют одинаковыми понятиями. Нередки ситуации, когда под маржой руководитель компании понимает одно, начальник отдела продаж или менеджер другое.

План-Факт

Сам по себе план продаж будет бесполезен, если регулярно не будет проводиться расчет фактических продаж. Сбор данных о фактических продажах должен осуществляться в тех же аналитических срезах, которые были использованы при составлении плана

Так же важно учитывать, что подход при включении сделок в фактический отчет по продажам должен соотносится с подходом, который использовался при планировании. Если в плане предполагается включение сделки в момент подписания договора, а в факте она отражается только после получения предоплаты от клиента – их сравнение будет не корректным

Если при планировании можно обойтись средствами MS Excel, то сбор фактических данных требует большей аккуратности и зачастую необходимо использование программных продуктов, которые позволяют автоматизировать этот процесс.

После получения фактических данных необходимо провести план-фактный анализ, выявить и проанализировать причины отклонений. Подобный анализ нужно проводить на ежемесячной основе.

Ответственность за результаты, как правило, несет руководитель отдела продаж. Даже если сам он ничего не продает, его бонусы принято привязывать к выполнению всего плана продаж по компании. Если такая позиция в компании отсутствует, то ответственность несет непосредственно руководитель компании.

Автор статьи: Корнилова Елена, к.э.н., эксперт в области финансов, преподаватель Финансового Университета.

Шаг 1: Четко сформулировать конечный результат работы продавца

Этот конечный результат — итог работы, ради которого сотрудник совершает все действия, например, в течение месяца. Для достижения этого результата работодатель нанимает продавца на работу, готов платить вознаграждение за труд и считает вознаграждение справедливым, только если результат достигнут.
Если возникают затруднения с формулированием итогового результата работы продавца – для облегчения понимания рекомендую посмотреть, как формулируется, например, ЦКП (ценный конечный продукт) у Р. Хаббарда, или ИКР (идеальный конечный результат) в ТРИЗе Г. Альтшуллера.
 

Точность формулировки результата важна, потому что от нее в дальнейшем будет зависеть выбор наиболее оптимальных действий продавца.

Пример. Для компании, работающей в В2В-сегменте автозапчастей для грузовиков, конечный результат месячной работы продавца может формулироваться так: «Выручка от клиента на расчетном счете составляет X, наценка выше 50%, нет просроченной дебиторки, продано не менее 60% от потенциала клиента».

Каждый из сформулированных критериев помогает формировать у продавца правильную дорожную карту без избыточной детализации плана, когда сотрудник получает возможность принимать самостоятельные решения и действовать по ситуации.

И в идеальной форме взаимоотношений организации и сотрудника каждый участник этих отношений удовлетворен как процессом, так и результатом.

Обратите внимание, что формулировку конечного результата важно правильно «продать» сотруднику. Для этого подходят следующие проверенные методы:

1

Привлечь сотрудника к участию в формулировании конечного результата работы. Это повышает статус работника в собственных глазах, не дает чувствовать себя принужденным, продавец воспринимает формулировку как свою, осознает собственную ценность для компании

1. Привлечь сотрудника к участию в формулировании конечного результата работы. Это повышает статус работника в собственных глазах, не дает чувствовать себя принужденным, продавец воспринимает формулировку как свою, осознает собственную ценность для компании.

2. Провести продавцу презентацию итоговой формулировки результата

И в процессе презентации важно снять у продаца страх не достичь результата. Снять страх — это значит убедить, что в наличии есть все, что потребуется для достижения цели

При этом важно показать, что РОП:

• Не сомневается в достаточности квалификации сотрудника
• Знает пути достижения результата, предоставляет сотруднику все необходимые ресурсы и поддержку, дает обратную связь и вносит корректировки
• Если результат не будет достигнут — разделит за это ответственность как лицо, руководившее достижением результата
• Планы продаж не должны быть просто «спущены» в одностороннем порядке. Профессиональный руководитель приходит к согласию с работником о том, что ожидается в результате его деятельности.

Фото с сайта tarif.help

Какую структуру имеет план продаж

Для высоких результатов необходимо иметь четко структурированный план продаж

Пример важности распределения плана по разделам искать недолго. Даже если рассматривать работу обычного продуктового магазина, можно увидеть, что к цели идёт не один продавец, а вся команда

Поэтому в таком случае рассчитывается общий объем для реализации. По каждому менеджеру ведётся оценка его личных результатов, а в системе учёта продуктов обозначаются конкретные объемы продаж по отдельным позициям. Дополнительным пунктом отмечаются сроки, каналы реализации

Следует обратить внимание на фактические показатели и прогнозируемые

Образец плана состоит из следующих последовательных пунктов:

• шапка;
• мотивационная информация;
• этапы воронки продаж;
• статистика с элементами визуализации: таблицами, графиками;
• корреляция с планом за прошлый период, где указываются фактические данные;
• план продаж на намеченный период;
• оценка рабочего коллектива – повышение квалификации, поиск сотрудников, увольнение отдельных сотрудников;
• детализированные задачи;
• даты и необходимые подписи.

Можно оформить план продаж таблицами, удобно использовать также готовый шаблон. В Сети есть множество удачных примеров, которые успешно адаптируются под различные типы бизнеса. После составления структуры, сформированный план переходит к стадии реализации.

Навыки тайм-менеджмента руководителя отдела продаж

Создать обстановку, в которой коллектив менеджеров продаж будет работать наиболее эффективно, – очень важное умение, но им обладает не каждый РОП. Руководитель должен быть хорошим организатором, чтобы это стало возможным

Даже если у вас будут лучшие специалисты по продажам, их необходимо не только мотивировать, но и контролировать, стимулировать, проводить работу над ошибками и давать важные подсказки.

Поэтому каждый руководитель отдела продаж должен обладать навыками тайм-менеджмента. Важнейший из них – способность расставлять приоритеты. Персонал может проводить переговоры с партнерами, создавать КП, проводить согласование спецификаций, оформлять договоры, получать платежи. В то время как РОП будет нанимать или увольнять сотрудников, включаться в работу с клиентами. Рабочих процессов огромное количество, проблемные ситуации так или иначе будут возникать. Чтобы правильно расставить приоритеты, можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра. Расскажем о ней подробнее.

Рассортируйте свои дела по степени важности, условно поместив их в одну из четвертей квадрата.

I квадрат — срочные важные дела, от которых зависит эффективность работы, если их не выполнить, все усилия станут бессмысленными. Сюда относятся неотложные задачи, для большей наглядности рассмотрим некоторые из них:

• возникла проблема либо появилась новая возможность у ключевых клиентов;
• система работы дает сбой;
• нововведения, актуальность которых относится к сегодняшнему дню.

II квадрат — несрочные важные задачи, от которых также зависит результативность труда, однако их решение можно перенести на другое время.

Выполняя такие дела сейчас, вы инвестируете в будущее, чтобы повысить доходы компании.

Например:

• создание, внесение корректировок и реализация формулы продаж;
• обучение сотрудников;
• работа с ключевыми клиентами;
• анализ рынка, устранение проблемных ситуаций, долгосрочное планирование.

III квадрат — срочные неважные дела, которые практически не оказывают влияние на эффективность труда, однако, если их не выполнить сегодня, завтра будет уже поздно.

Несложные задачи, на решение которых требуется не много времени, например:

• устранение проблемных ситуаций, возникших у персонала;
• проведение совещаний, создание писем, документации, совершение звонков, прием посетителей.

IV квадрат — несрочные неважные дела, которые не оказывают большого влияния на результат труда, выполнение таких задач можно перенести на другое время.

Чаще всего несрочные неважные дела лишь отвлекают РОПа, к примеру:

задачи исполнительского уровня;
дела, которые отвлекают от важной работы.

Прежде всего РОП должен выполнить задачи из первого квадрата, являющиеся неотложными. Например, отправить КП ключевому клиенту, провести переговоры, устранить конфликт, произошедший с покупателем.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Такие задачи сильнее всего влияют на результат работы, причем выполнить их нужно срочно, не допуская ошибок. В случае, когда на решение такой проблемы тратятся все ресурсы, при этом работа выполняется некачественно, эффективность управления снижается. Когда подобных ситуаций накапливается много, как РОП, так и менеджеры продаж испытывают сильный стресс.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, следует заранее позаботиться о соответствующих мерах и не допускать ее возникновения – улучшать систему, нивелировать риски. Но не каждый руководитель успевает проводить профилактические мероприятия.

На что РОП тратит свое время? Чаще всего, когда наиболее важные задачи решены, начальник не может выбрать, что делать дальше:

• вводить профилактические меры, чтобы форс-мажоры больше не происходили, вносить коррективы в работу системы, проводить обучение персонала, чтобы сотрудники знали, как себя вести в рискованных ситуациях. Все эти действия относятся ко второму квадрату;
• либо заняться рутинными, но неотложными делами, к примеру выполнить просьбу сотрудников, оформить документацию, ответить на письмо или созвониться с клиентом. Такие задачи, на которые руководитель тратит меньше энергии, относятся к третьему квадрату.

Ключевой навык руководителя отдела продаж – умение расставлять приоритеты в своей работе, способность выделять наиболее важные дела, которые следует выполнить прежде всего. Затем находить менее срочные рутинные задачи. С таким подходом можно исключить возникновение авралов из первого квадрата и повысить результативность труда.

Чем полезен план

Когда бизнесмен, будучи новичком в отрасли, запускает стартап, ему не всегда просто понять, с чего начинать свой путь. Например, есть идея создать свой салон или открыть ателье у дома, но нет четкого понимания, как прийти к этой цели и принесет ли новый бизнес прибыль. Согласно исследованиям, около 17% стартапов начинают работу без продуманной бизнес-модели, что становится одной из причин их неудач. Существует несколько ключевых причин, зачем бизнесмену расписывать все на бумаге.

План поможет управлять проектом на самом старте. Он будет служить навигатором, который подскажет, в какую сторону повернуть и где стоит камера, перед которой нужно притормозить. План поможет структурировать бизнес, вести его по нужной траектории и поэтапно стремиться к поставленной цели. Он покажет все ключевые моменты и подскажет, какими путями объехать, если вы пропустили нужный поворот, поскольку качественный план включает в себя запасные пути развития на случай, если основные потерпят неудачу.

Он поможет в принятии сложных решений. Бизнес-план — это не гарантия успешного бизнеса, но помощник в оценке своих сил. С его помощью проще решить, какие суммы вкладывать в какие направления и стоит ли брать кредит на реализацию рискового проекта. Он покажет потенциальные прибыль, риски и возможные пути отхода.

План поможет привлечь инвесторов. Если прийти к инвестору и сказать, что вы хотите открыть булочную с самыми вкусными слойками в городе, он, вероятно, откажет во вложении, даже если слойки действительно самые вкусные. Если показать ему план, где подробно расписана бизнес-стратегия, преимущества перед конкурентами и особенность выбранной локации, — шансы на успех увеличатся.

Экономика инноваций

«Я ищу ₽30 млн на…»: как стартапу найти инвестора в кризис и не только

Роль мотивации в составлении индивидуального плана продаж

Без мощной заинтересованности продавцов в своей работе планирование останется лишь в цифрах на бумаге. В большинстве отделов, где отсутствует разумная система мотивации, сотрудники работают инертно. Их цель – выйти на привычную сумму дохода, достаточную для комфортной жизни. Поэтому задача РОП – изменить эти устои, связав систему мотивации с процентом выполнения ИПП. Как это сделать? Распределить зарплату на 3 части:

• Твердый оклад (стабильно установлен и не зависит от стараний продавца в отчетном месяце). Его хватает лишь на базовые потребности человека. Обычно эта сумма составляет до 30 % от всего дохода продавца. Так называемая основа, «хлеб для бутерброда», состоящего из нескольких «продуктов».
• Мягкий оклад (начисляется при выполнении KPI, установленных для каждого конкретного отдела). Чем выше цифры этих достижений, тем больше получаемая менеджером сумма. Эту часть считают «маслом», улучшающим вкус «хлеба».
• Бонусы. Третья составляющая заработной платы тесно связана с процентом выполненной нормы ИПП. Детальнее об этом мы расскажем ниже. Бонусы – «икра» на бутерброд, которую заслуживают за активный труд.

Большинство отечественных фирм страдают из-за внедрения западной системы бонусных расчетов с продавцами за выполнение плановых показателей. Это происходит следующим образом: выполняя 80 % нормы, менеджер получает половину премии (50 %), за 85 % ИПП ему заплатят 55 % премиальных.

Таким образом, бонус растет вместе с процентом выполнения нормы. У нас в стране такая мотивация неэффективна. А значит, РОП нужно разработать более строгую систему начислений, где разница между ступенями гораздо ощутимей. К примеру, так:

• до 80 % плана – бонус не положен;
• 80–100 % – поощрение составит 40 % от оклада;
• 100–120 % – размер бонуса 60 %;
• от 120 % ИПП – работник получает еще один оклад (бонус достигает 100 %).

Еще один момент, который должен быть учтен в коммерческом отделе. Индивидуальный план продаж сотрудника – не менее 120 % от реально запланированной нормы. Тогда при выполнении продажником 80 % планового показателя фактически окажется достигнут стопроцентный результат. При этом стратегическое целедостижение компании не будет перенесено на неопределенный срок.

После введения всех ИПП для персонала тут же начинайте контролировать их выполнение. Не надейтесь на ответственность своих сотрудников, оставляя эту часть задач на произвол судьбы. Желательно осуществлять не меньше трех проверок каждый день – утром, в середине дня (промежуточный итог) и вечером (финальный результат).

Алгоритм проведения анализа продаж

Описанные выше инструменты ложатся в прозрачный и понятный алгоритм анализа продаж:

1. Анализ динамики – растет ли выручка, продажи в натуральном выражении – используем горизонтальный анализ (таблицы 2 и 5).

2. Анализ структуры выручки – покажет, какую долю занимает каждый из продуктов в общей выручке, какой из них оказывает на выручку наибольшее влияние и как эта структура меняется с течением времени (таблица 3).

3. Анализ эффективности продаж – для этого мы оцениваем себестоимость и ее динамику (таблица 6) и рассчитываем показатель рентабельности продаж (таблица 7).

Теперь мы знаем все о нашей выручке – как она меняется, какие продукты как на нее влияют и насколько сильно, видим эффективность продаж в целом и по каждому продукту в отдельности. С этими данными мы можем принимать управленческие решения:

• тактические: менять планы и прогнозы по текущему период;
• и стратегические (планировать продажи будущего периода.

Но останавливаться на этом не следует:

4. Анализ динамики месяц к месяцу и за аналогичный период прошлого года (таблица 1) – с его помощью мы отслеживаем динамику продаж с и без учета фактора сезонности.

5. Анализ план-факт:

• по итогам года мы оцениваем, насколько точны наши прогнозы и методы, которыми мы пользуемся для планирования и готовим планы на будущий год (таблица 8);
• в течение года – мы отслеживаем, насколько сильно откланяются наши планы от текущей ситуации, анализируем причины этих отклонений и принимаем тактические решения в текущей ситуации. Меняем планы на оставшийся период года (таблица 9).

6. Для того, чтобы принимать управленческие решения в отношении организационной структуры, эффективности персонала и подразделений занятых в продажах, мы можем оценивать структуру выручки в разрезе подразделений и отдельных продавцов, аналогично тому, как мы анализировали структуру в разрезе продуктов (таблица 3).

Вне всяких сомнений можно обогатить аналитический инструментарий анализа продаж и другими разрезами, аналитиками – например, анализом «воронки продаж», конверсии и др. Это вопрос целесообразности, особенностей бизнеса и стоимости таких исследований. В вопросе анализа следует исходить из целесообразности и затрат ресурсов (времени, труда и т.п.).

Как учитывать потребности бизнеса

Вышеперечисленные методики выставления планов продаж не учитывают очень важную вещь – потребности бизнеса. Бизнес живет долгосрочными планами и стратегиями, планирование бюджета делается как минимум на год. Разрабатываются планы мероприятий, в которых подробно расписываются все действия и делается прогноз результатов. И иногда бывает, что заложенный план перестаёт выполняться и начинает скапливаться отставание. Что делать с этим отставанием? Проще всего его заложить в планы следующих месяцев, но тогда могут возникнуть риски, которые мы рассматривали при выставлении амбициозных планов. При этом если оставить планы без изменений, то вся надежда ляжет на перевыполнение, а оно бывает не так часто.

Однозначного ответа на вышеописанную ситуацию нет, поскольку есть масса дополнительных критериев

Однако стоит учитывать, что важно трезво оценивать причины невыполнения плана и делить ответственность между всеми участниками процесса. Важно чтобы ответственность несли не только подчиненные занимающиеся операционной деятельностью, но и стратегический менеджмент который занимался планированием

Встречаются ситуации что план продаж никак не связывается с теми ресурсами, которые есть для его выполнения.

Цели и принципы планирования продаж

План продаж – это размер ожидаемой выручки за определенный период (месяц/квартал/год). План по объему выручки должен быть связан с планом по прибыли, иначе развитие компании остановится. План продаж является одним из основных мотиваторов для роста бизнеса. Нет плана – нет результата. Фактически, это навигатор для бизнеса.

Но прежде, чем формировать план продаж, вы должны определить цели на ближайшие 1–3 года, т. е. стратегию развития компании. Для этого используется технология SMART, по которой при расшифровке аббревиатуры получаем: цель должна быть конкретная, измеряемая, выполнимая, актуальная и ограниченная по срокам.

Важный момент – соответствие целей сегодняшним возможностям. Нельзя руководствоваться прошлыми или будущими целями. Они должны корректироваться согласно текущим условиям, ресурсам, состоянию рынка.

Для планирования используют ключевые показатели:

• какую долю рынка вы хотите занять;
• представленность в регионе и доля регионального рынка;
• размер выручки и прибыли.

Затем поставьте более мелкие цели:

• размер выручки по новым и текущим клиентам и продуктам;
• увеличение пенетрации – доли в клиентах;
• цель по лидогенерации из разных каналов;
• максимально допустимый отток клиентов;
• допустимые цифры по невозврату дебиторской задолженности.

Для составления плана нужно определить:

1. Сколько каналов продаж в бизнесе и как выполняются продажи. В разных каналах (дистрибьюторы, онлайн розница, оффлайн розница, тендеры, В2В, по франшизе) процесс продаж происходит по-разному и планы разные.
2. Внутри каждого канала нужно определиться по типам продаж (разово, проектно или сервисно).
3. Как заходят клиенты – через входящую или исходящую воронку продаж.
4. Компания работает только с новыми клиентами или есть текущая клиентская база.

После проведения анализа планы ставятся отдельно по каждому каналу продаж. Внутри канала планы выставляются отдельно по новым и текущим клиентам. Также составляется план по маркетингу, если используется входящий трафик для воронки продаж. Или план по телемаркетингу, если в построении воронки участвует исходящий трафик.

Все планы должны быть выставлены по менеджерам и по периодам (месяц, день). Если компания представлена в нескольких регионах, то и по регионам. За каждый плановый показатель отвечает конкретный сотрудник. Контроль выполнения плана продаж должен осуществляться ежедневно, чтобы исключить провалы и вовремя корректировать недоработки.

Этапы работы

Существуют различные методы планирования продаж. Самым простым из них, но в то же время ошибочным, является учет результатов и прибыли, полученной предприятием в прошлых периодах. Постановка целей при этом будет способствовать существованию типовой ситуации, при которой планирование продаж на предприятии вроде бы существует, но для выполнения поставленных задач от менеджеров не потребуется никаких дополнительных усилий. Разумеется, для организаций розничной или оптовой торговли весьма важен анализ продаж. И планирование в этом случае будет более эффективным. Однако анализ реализации является лишь одним из шагов выполнения поставленной цели. В противном случае предприятие окажется в такой ситуации, когда у руководства и у продавцов будет иметь место различное представление о «правильных планах», которые, скорее всего, окажутся невыполнимыми.

Правильное решение поставленной задачи предусматривает доведение до каждого продавца своего объема реализации. При этом план продаж должен быть составлен с разложением по всем квотам (сечениям). Попадание в его интервал должно находиться в пределах от 85 до 105%. Возможно и перевыполнение плана в размерах 105-120%.

Рассмотрим, каковы основные этапы работы по составлению подобного документа.

Сформулируйте цель

Планирование продаж начинается с определения конечного результата, к достижению которого и приведет следование плану. В большинстве случаев ключевой целью компании является получение определенного уровня выручки к конкретному периоду. Каждый серьезный бизнес заинтересован и в постоянном увеличении объема продаж. При этом цель должна отвечать важным критериям: 

• Конкретность. Опишите в деталях, какого именно результата хотите достигнуть. Больше цифр, меньше абстрактных формулировок. Чем конкретнее цель, тем будет лучше для всех.
• Измеримость. Старайтесь использовать количественные показатели выполнения плана по продажам, чтобы было проще отследить прогресс реализации и сам факт достижения цели. 
• Реалистичность. Поставленная цель не должна идти вразрез с имеющимися у компании ресурсами – сотрудниками и их квалификацией, деньгами, технологиями и оборудованием.
• Релевантность. Убедитесь, что цель в полной мере соответствует стратегическому курсу бизнеса и что выполнение плана действительно необходимо в имеющихся у вас условиях.
• Ограниченность по времени. Определите точный день, месяц и год, когда цель должна быть реализована – это нужно для мотивации. Помните, что сроки должны быть реальными. 

Выше описаны критерии, используемые в самой популярной и эффективной технике постановки целей SMART. Обязательно прогоняйте задачи по этим критериям, прежде чем переходить дальше.