Как узнать показатели kpi сотрудников? [обновление 2021]

Расчет KPI для менеджеров отдела продаж

Общая схема начисления зарплаты менеджера, которая утверждается руководителем компании:

ЗП = Оклад + Премия + Бонус, где

Оклад – фиксированный доход по штатному расписанию,

Премия – плавающий доход на основе достигнутых KPI,

Бонус – вознаграждение в виде % от личного оборота менеджера.

С окладом все понятно, а как рассчитать премию и бонус? И главное, как рассчитать KPI?

Расчет премии

Для этого нужно пройти несколько этапов:

• выделить показатели работы менеджера, которые будут входить в систему эффективности;
• распределить индикаторы по значимости и каждому присвоить весовое значение в %. Сумма всех значений должна быть 100%.
• выполнить анализ, насколько сотрудник достиг плановых цифр KPI.

Расчет эффективности выполняется по формуле:

KPI = KPI1*ВесЗн%*КоВыпПл + KPI2* ВесЗн%*КоВыпПл + KPI3* ВесЗн%*КоВыпПл, где

KPI1, 2, 3 – выбранные показатели эффективности;

ВесЗн% — весовая значимость показателя в системе – важно правильно расставить приоритеты;

КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, который может быть равен числу от 0 до 1,2 в зависимости от % сделанного плана по конкретному показателю. Для этого составляется специальная таблица, в которой закрепляются и утверждаются «вилки» процентного выполнения показателя и соответствующего КоВыпПл.

Выполним расчет:

Например, в отделе утвердили такую систему KPI

и такую «вилку» для КоВыпПл

Пусть на базовую премию в бюджете заложили 30000 рублей, а план по KPI1 выполнен на 105%, по KPI2 на 85%, по KPI3 на 70%. Тогда по формуле рассчитываем:

KPI (премия) = 30000*45%*1,0 + 30000*30%*0,9 + 30000*25%*0 = 13500 + 9000 + 0 = 22500

Расчет бонуса

Бонус рассчитывается как % от оборота в зависимости от выполненного плана и дебиторской задолженности:

Бонус = Общий оборот по менеджеру*% от оборота*Кт/о*Ко, где

Кт/о – коэффициент личного плана по товарообороту

(например, ниже 80 % – 0, 80–99 % – 0,6, 100–120 % – 1,0, а свыше 120 % – 1,2)

Ко – показатель дебиторской задолженности, который при значениях более 5 % начинает выполнять штрафную функцию.

Непосредственно величина % от оборота утверждается коммерческим директором.

Как рассчитать план по KPI 

Чтобы рассчитать для сотрудников планы по KPI, идем от обратного и используем метод декомпозиции:

1. Составьте прогноз по прибыли на основании данных о наценке, среднему чеку, конверсии, с учетом результатов прошлых периодов.
2. Определите выручку, которая даст эту прибыль.
3. Чтобы получить число необходимых оплат/удачных сделок, нужно разделить выручку на средний чек.
4. Найдите лидогенерацию: Число лидов = число удачных сделок*100 / конверсию.
5. В итоге, получаем суммарное число действий ОП за период/месяц для получения желаемой прибыли.
6. Далее делим эти показатели на число рабочих дней в периоде – получаем ежедневный план для ОП и распределяем его между сотрудниками.
7. Наиболее значимые индикаторы берем в качестве KPI.

KPI – пехота бизнес-стратегии

KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели результативности) – это показатели достижения результатов в определенной деятельности или в достижении определенных целей. KPI – это количественно измеримый, реже, качественный индикатор фактически достигнутых результатов. Служит инструментом анализа эффективности деятельности организации и оценки верности выбранной ею стратегии. Рассматривается как эффективный и приемлемый для менеджмента способ организовать систему материальной мотивации персонала. Что позволяет создать, настроить и использовать понятные, измеримые и объективные по своему характеру критерии вознаграждения за труд, либо взыскания за неудовлетворительность его результатов.

Система KPI в качестве мотивационного инструмента хороша еще и тем, что упорядочивает работу, делая ее артикулированной и осмысленной изнутри. Кстати, сама по себе работа не всегда может быть такой, эти опции в нее не заложены автоматически. Особенно многозадачная, где много формализма, документов, изматывающих коммуникаций и «непроизводственных» компонентов. Иной раз достаточно взглянуть на рабочий стол офисного сотрудника, чтобы многое понять о его отношении к делу и профессиональной эффективности. Система KPI помогает внести в рабочие процессы смысло-целевое начало, организовать их, ясно понимая, зачем это нужно и почему полезно.

Система KPI может конкретизироваться в форме некоторых специальных инструментов, например, «Карты ключевых показателей эффективности»:

Таблица 1. Карты ключевых показателей эффективности. Скачать в PDF

На такой карте отражены важнейшие маркеры для оценки работы сотрудника с учетом решаемых им задач на функциональном и индивидуальном уровне, что придает этой оценке максимально объективный характер:

Таблица 2. Оценка ключевых показателей эффективности. Скачать в PDF

Ключевые показатели эффективности не только дисциплинируют, но и вносят разнообразие в процесс. Проблема в том, что работа продавца может быть изрядно рутинной, что приводит к синдрому хронической усталости, потери интереса к работе, снижению КПД, эмоциональному и профессиональному выгоранию. KPI может быть регламентом, с помощью которого снимается проблема неорганизованности рутинной работы. Этот регламент не просто распределяет разные действия во времени, он помогает расставлять приоритеты, оценивая, какие именно действия выстраивать, чтобы получить практический результат, который можно конвертировать в реальные деньги на выходе. Вот как можно выстроить приоритетность:

Таблица 3. Приоритетность и планирование работ по KPI

Пожалуй, это наиболее простой из прикладных аспектов системы KPI. На полную мощность эту систему позволяет использовать, например, матрица KPI, которая будет описана ниже.

Автоматизация расчета ОЕЕ с использованием системы мониторинга АИС «Диспетчер»

Как говорилось выше, расчет показателя эффективности ОЕЕ с использованием данных, собираемых вручную, сложен и недостоверен. Данные могут быть искажены, как за счет неточного контроля времени изготовления детали (технологических операций), так и вследствие неточности идеальных (расчетных) времен. Причем проверить точность этих данных невозможно.

Для качественного формирования ОЕЕ требуется автоматический контроль времени выполнения технологических операций, что подразумевает использование системы мониторинга.

АИС «Диспетчер», как никакая другая из предлагаемых в настоящее время систем мониторинга, позволяет , и с использованием классического, и на основе альтернативного методов расчета. 

АИС «Диспетчер» позволяет точно проконтролировать машинное и штучно-калькуляционное время выполнения технологических операций для различного оборудования.

В АИС «Диспетчер» используются различные способы подключения к оборудованию для получения информации об его работе: аппаратное, прямое, комбинированное. Дополнительно устанавливаемые на станке датчики (тока, вибрации) позволяют контролировать нагрузку станка и отличать реальную работу от холостого хода. Состояние станка, соответствующее машинному времени, может определяться при помощи формул. В таких формулах могут объединяться как дискретные, так и аналоговые сигналы. На станках с ЧПУ, контролируемых системой «Диспетчер», фиксируются все остановы при отработке управляющей программы, регистрируется соответствие реальной скорости контурной подачи и заданной величины скорости, собираются данные об отклонениях выполняемой на станке УП от эталонной программы, написанной технологом. Следует отметить, что в АИС «Диспетчер» поддерживаются станки с многоканальными системами ЧПУ.

В системе «Диспетчер» организован как автоматический режим сбора информации, так и комплексный режим, совмещающий автоматический и ручной сбор данных, при котором в работу системы включаются операторы станков. Учет времени различных видов простоев оборудования, нерегистрируемых автоматически, учет вспомогательного и подготовительно-заключительного времени выполняется посредством ввода оператором соответствующих причин простоя станков. Для этого используются установленные на станках терминалы или коллективные пульты мониторинга. Оператор перед началом работы регистрируется на станке, например, при помощи RFID пропуска или сканера штрих-кода. Система осуществляет контроль за выполнением оператором возложенных на него обязанностей путем автоматического формирования состояния «Простой станка» по вине конкретного оператора, если тот не вводит вовремя причину простоя. 

Модуль «Контроль производства» предоставляет возможность контролировать как время выполнения каждой технологической операции, так и время, затраченное на изготовление бракованной продукции и на исправление брака. Это позволяет точно рассчитать показатель ОЕЕ по классической формуле для дискретного многономенклатурного производства.

Для каждой технологической операции автоматически фиксируется машинное время и контролируется его отличие от идеального (расчетного). Имеется возможность корректировать расчетное машинное время по факту выполнения технологических операций и тем самым предотвращать ошибки в расчете показателя «Производительность».

В системе выполняется контроль изготовления бракованных деталей для каждой техоперации и регистрируется время на исправление брака. В результате можно точно рассчитать показатель «Качество».  

В настоящее время на многих промышленных предприятиях приняты свои нормативы для расчета ключевых показателей эффективности, включая показатель ОЕЕ. Это связано с типом производства (непрерывное, серийное, дискретное), графиком работы и иными специфическими особенностями. В АИС «Диспетчер» пользователь может задавать формулы для расчета KPI, группируя при этом собираемые данные согласно требованиям, принятым на данном предприятии.

Пример расчета KPI для менеджера по продажам

Вознаграждение за труд менеджера по продажам состоит из трех частей:

• твердый оклад (30 %) – покрывает базовые потребности;
• мягкий оклад (10 %) – выплачивается при условии выполнения поставленных задач;
• бонусы (60 %) – ограничивается определенным процентом от сделки.

KPI не влияет на твердый оклад. Но он необходим для определения мягкого оклада и бонусов. Определить KPI менеджера по продажам позволит четко расписанный бизнес-процесс. Расписав этапы, можно сделать выводы о показателях, которые больше других влияют на конечный результат. Здесь снова вступает в силу индивидуальность компаний.

В розничной торговле на прибыли больше всего сказываются конверсия и средняя стоимость. Именно эти критерии и должны стать отправными точками в определении результатов труда. Для торгового представителя показатель результативности – количество проведенных встреч и итоги переговоров. 

Для определения KPI выбираются только несколько показателей, наиболее влияющих на работу. Можно использовать до 5 показателей. Итоги подводятся за месяц независимо от длины сделки. Перечень показателей нужно пересматривать раз в полгода-год. Это связано с изменением задач компании.

Матрица KPI и пример в Excel

Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:

1. Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
2. Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
3. База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
4. Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
5. Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
6. Факт – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета kpi:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:

Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.

Воспользуемся языком современного бизнесмена. Для него лучший подарок – деньги. И лучший способ мотивирования работника – тот, что обеспечивает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) – идеальные «дорожные карты» к премиальным надбавкам. В предлагаемой статье описывается сущность технологии, основанной на KPI, способы формирования KPI для конкретных должностей/рабочих мест (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы KPI-мотивации на предприятии.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

1. Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
2. Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
3. Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

1. Выполнение плана менее 80% – недопустимо.
2. Выполнение плана 100% – коэффициент 0,45.
3. Выполнение плана 100-115% – коэффициент 0,005 за каждые 5%.
4. Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

1. Оклад – постоянная часть заработной платы зависит от количества отработанных часов. Для удобства расчетов мы предположили, что фиксированная и переменная часть зарплаты равны.
2. Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывается как отношение фактических показателей к плановым.
3. Для расчета премии используются коэффициенты. Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: Мы приняли, что влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных одинаковое. Значения коэффициентов тоже равны. Поэтому для расчета показателя 1 и показателя 2 используются одинаковые формулы (меняются только ссылки на ячейки).
4. Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
5. Заработная плата – оклад + премия.

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Основные показатели, применяемые для оценки эффективности предприятия

В Диспетчер реализован расчет основных КПЭ как согласно ГОСТ Р ИСО 22400-2—2016, так и с учетом опыта работы предприятий, использующих данную систему мониторинга. О контроле основных показателей эффективности с помощью системы мониторинга читайте .

В таблице 2 приводится перечень основных КПЭ и формулы их расчета.

Таблица 2

В отчетах, которые формирует Диспетчер, содержатся не только абсолютные значения КПЭ и их отличия от заданных (номинальных) значений, но и отличия между близкими по смыслу специфическими КПЭ. Именно анализ таких отличий дает наглядную и важную информацию, используемую для решения различных задач по повышению эффективности производства.

О практическом применении системы мониторинга Диспетчер для расчета ключевых показателей эффективности производственных процессов читайте во второй части статьи.

Методики расчета зарплаты с применением KPI

Перед тем как приступить к созданию своей методики, важно осознать, что нет готовых решений. Эффективно будет работать только индивидуально созданная, уникальная система зарплаты для каждой должности организации

А также не следует упускать из виду цель, ради которой и совершаются все труды, – важна мотивация сотрудников достигать результата сверх установленной нормы и стремиться к указанной сверхнорме. Все ориентиры должны быть реалистичными и достижимыми.

Разработкой системы оплаты труда с учетом показателей KPI на предприятии занимается, как правило, HR-специалист в соавторстве с руководителем каждого подразделения.

Вместе они должны выбрать для каждой должности ряд ключевых показателей эффективности деятельности и назначить каждому критерию удельный вес в процентах в общей системе таким образом, чтобы суммарный вес составлял 100%. Критериев может быть сколько угодно

Но важно понимать, что, чем их больше, тем меньший удельный вес будет иметь каждый из них. «Золотая середина» – 5-6 компетенций

Чем меньше удельный вес критерия – тем меньше у работника мотивации следить за его нормой и стремиться к сверхнорме. Если же конкретным критериям придан слишком серьезный вес – работа может идти с «перекосом» на эти показатели

При этом у сотрудника нет мотивации акцентировать свое внимание на «мелочах», ведь за них платят мало

Да, не у каждого критерия может быть установленный показатель базы (наихудший допустимый результат), нормы и сверхнормы. Иногда (если речь идет, например, о фатальных для предприятия ошибках) может быть просто указатель «да/нет». Если ошибки нет – норма выполнена. Если ошибка есть – премии нет вообще, несмотря на остальные показатели. Система KPI может иметь несколько уровней контроля и множество условий.

Считается, что грамотно построенная система KPI не ограничивается только набором личных показателей. Вторая ее ступень – вклад в коллективные достижения внутри подразделения. Показатели могут быть как количественные, так и качественные, но для возможности исчисления результат должен измеряться в % либо по 100-балльной шкале.

По прошествии заданного периода нужно оценить каждый показатель, насколько он выполнен. Удобно для этого использовать следующую формулу:

Результат % = фактический результат – база / норма – база х 100%.

Для дальнейших расчетов потребуется вспомнить удельный вес каждого показателя. И умножить результат на вес. Затем сложить полученные цифры. Вот готовая оценка деятельности за период.

Как она будет превращаться в деньги – это вопрос:

1. Можно сделать премию зависимой от оклада. То есть добавляться будет заработанный процент от окладной части.
2. Можно установить несколько уровней премий. Например, при выполнении конкретных условий (итоговой оценки выше заданного значения) добавить фиксированный бонус.
3. Вы можете ориентироваться не на оклад, а на назначенный вами суммарный премиальный фонд сотрудника. Тогда он распределяется по каждой компетенции в зависимости от ее удельного веса. То есть максимальное значение премии равно премиальному фонду сотрудника, умноженному на удельный вес компетенции. Затем рассчитываем реальную премию по каждому критерию: максимальная премия х фактический результат – норма / сверхнорма – норма. И суммируем итоговые цифры, получая общий бонус.

Стоит ли применять такую методику ко всему коллективу

Многие руководители стремятся к единообразию во всем. Чтобы столы у всех были одного размера, ответ на каждый корпоративный звонок начинался с вызубренного телефонного приветствия, зарплата начислялась всем по одному принципу.

Тем не менее применение KPI ко всем сотрудникам без исключения не оправдано. Есть должности, работу которых очень сложно разложить на количественные показатели. Например, как «посчитать» качественную работу офис-менеджера? По количеству отправленных документов, отвеченных звонков, довольных кофе посетителей? Или сотрудника финансового отдела, или системного администратора?

Кроме того, разработка системы занимает немало времени, а подсчет результатов ежемесячно иногда требует нескольких дополнительных часов работы. И как точно и справедливо посчитать вклад бухгалтера в сдачу отчетности?

Иногда лучше прописать подробную должностную инструкцию и мотивировать сотрудников отсутствием ошибок, проверками контрольных точек, предложить награду за оперативность и отсутствие форс-мажоров.

Конечно, при желании возможно организовать систему оплаты труда на основе KPI для любого сотрудника. Но не всегда можно разработать объективные критерии и найти способ их подсчитать. Либо это будет сопряжено с серьезными вложениями в автоматизацию учета.