Основные этапы разработки маркетинговой стратегии

ВВЕДЕНИЕ

Стремительное развитие товарных и иных рынков в России послужило мощным толчком к развитию маркетинговой деятельности. За рубежом развитие маркетинговой деятельности активно началось еще в начале двадцатого века. И в настоящее время зарубежные специалисты обладают огромным опытом в этой сфере деятельности.

Необходимость создания маркетинговых служб на российских предприятиях была осознана не так давно. Большинство стратегических решений, которые принимает любое предприятие, лежат в сфере маркетинга. Будь то создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров — все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности последней зависит успех любого предприятия.

Именно выбору и разработке маркетинговой стратегии и посвящена данная курсовая работа

Также уделяется особое внимание продвижению продукции. Во многом, это связано с усилением конкуренции на товарных рынках

Это и конкуренция со стороны иностранных производителей, и со стороны крупнейших отечественных производителей, а также со стороны многочисленных мелких предприятий. Наверняка, почти каждое предприятие ставит перед собой цель – стать лидером в своей сфере деятельности. А этого невозможно добиться без разработки эффективной маркетинговой стратегии.

Целью работы является разработка  маркетинговой стратегии  на примере хозяйствующего субъекта.

Объектом исследования является ГУП «Брянскфармация».

Предметом работы является формирование и реализация маркетинговой стратегии организации.

Исходя из цели работы, были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты формирования и реализации стратегии на предприятии;
• рассмотреть специфику маркетинговых стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления;
• провести оценку внешней среды и внутреннего потенциала ГУП «Брянскфармация»;
• проанализировать стратегические альтернативы и предложить маркетинговую стратегию ГУП «Брянскфармация».

Теоретической базой послужили работы как зарубежных, так и отечественных ученых в области маркетинга и менеджмента, в частности, таких авторов, Завьялов П.С., Котлер Ф., Голубков Е.П., Морозов Ю.В., Веснин В.Г. и многих других. В ходе написания данной работы были проанализировали статьи из журналов по маркетингу, а также публикации в Интернете.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ    3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ    5

1.1. Маркетинговая ориентация предприятия    5

1.2. Понятие и виды маркетинговых стратегий    8

1.3. Основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии    12

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «БРЯНСКФАРМАЦИЯ»    16

2.1 Общая характеристика ГУП «Брянскфармация»    16

2.2 Оценка внутреннего потенциала предприятия    18

2.3. Анализ макроокружения ГУП «Брянскфармация»    23

2.4. Анализ среды непосредственного окружения предприятия    29

3. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ В ГУП «БРЯНСКФАРМАЦИЯ»    35

3.1 Рекомендации по формированию маркетинговой стратегии    35

3.2 Оценка эффективности рекомендаций    40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    43

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ    46

ПРИЛОЖЕНИЯ    49

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

Последовательность	Описание этапа
Шаг первый	Принять фундаментальное решение и выбрать одно из направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых сторонах продукта
Шаг второй	Разработать устойчивое конкурентное преимущество или УТП продукта, которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
Шаг третий	Определить ключевых конкурентов, у которых планируется отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании; и сформировать план тактических действий для повышения конкурентоспособности бизнеса.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку. 

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Конкурентная стратегия ценового лидерства

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия конкуренции “лидерство в издержках” получила широкое распространение в 1970-х годах благодаря концепции кривой опыта. Является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие средне отраслевые, даже в условиях высокой конкуренции. Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товара; либо устанавливать самую низкую цену на товар. Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах:

• Установить самую низкую цену в сегменте и привлечь всех чувствительных к цене потребителей (при этом зарабатывать на уровне всех остальных игроков);
• Установить цену на уровне конкурентов, при этом зарабатывать больше с продажи продукта и реинвестировать сверхприбыль в увеличение рекламного давления;

Позиция низких издержек защищает фирму от конкурентов, так как обеспечивает доход в таких условиях, которые недоступны другим игрокам. При использовании стратегии низких издержек становится легко конкурировать с товарами-субститутами и снижать влияние со стороны поставщиков сырья и ресурсов. Риски стратегии лидерства по издержкам: в глобальном изменении предпочтений потребителей, снижении чувствительности к цене, росту потребностей в индивидуализации, в потере преимущества низких затрат.

Стратегия ценового лидерства используется при существовании экономии на масштабе или возможности достигать низких затрат в долгосрочной перспективе. Ее выбирают компании, которые не способны конкурировать в отрасли на уровне продукта и использовать подход дифференциации, создавая отличительные характеристики товара. Стратегия эффективна при высокой доле потребителей, чувствительных к цене.

Стратегия лидерства в издержках часто требует изменение продукта в сторону унификации и упрощения для облегчения его производства, для повышения объемов выпуска. Она также может потребовать высокого уровня начальных инвестиций в технологию и оборудование для минимизации затрат. Стратегия требует осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру.

Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости: зубных паст (Colgate), напитков (Coca- cola), туалетной бумаги, молока. Несомненно данные компании все равно имеют ассортимент, предлагающий выбор целевому потребителю (основываясь на ключевых сегментах рынка), но в основе их конкурентной стратегии лежит подход недифференцированного маркетинга. Часто в продвижении своих продуктов они используют унифицированные эмоциональные образы и общепризнанные ценности: счастье, здоровая семья, здоровье и т.д.

Лидерство в издержках может достигаться за следующих возможностей:

• компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам;
• компания таким образом управляет производственными мощностями, что достигается эффект экономии масштаба;
• компания способна снижать издержки на основе накопления опыта;
• компания жестко контролирует производственные и накладные расходы, избегает мелких операций;
• компания очень скрупулезно управляет уровнем запасов;
• компания владеет технологией, позволяющие производить самым дешевым способом на рынке;
• компания имеет стандартизированное и унифицированное производство;
• компания минимизирует затраты в областях: исследование и разработка товара (НИОКР), обслуживание и гарантийные услуги, система сбыта и продаж, затраты на рекламу и продвижение.

Конкурентная стратегия лидерства в продукте

Конкурентная стратегия дифференциации по Портеру или стратегия дифференцированного маркетинга означает создание уникального товара или услуги, совершенствование обычного стандартизированного товара с целью продажи его по более высокой цене и получении более высокой нормы прибыли.

Стратегия дифференцированного маркетинга является эффективным методом достижения конкурентного преимущества на рынке, является самой распространенной стратегией конкуренции и позволяет обеспечить долгосрочный прибыльный рост.

Используя стратегию дифференциации, компания наделяет свой товар уникальными свойствами, которые важны для целевой аудитории, а значит позволяют назначать более высокую цену за продукт. Отличие и уникальность в свойствах защищает товар от прямого конкурентного соперничества и от давления со стороны товаров-заменителей, а также создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене.

Стратегия лидерства в продукте требует наличия уникальных свойств продукта, высокой квалификации трудовых ресурсов (маркетинга, исследователей, разработчиков), возможности создания репутации высокого качества товара, возможности защиты созданного конкурентного преимущества товара (патенты). Стратегия дифференциации может требовать высоких инвестиций, которые необходимы для разработки уникальных свойств, а также для донесения данных свойств товара до целевого рынка (прямой рекламы продукта).

Преимущество стратегии дифференцированного маркетинга в том, что она позволяет продавать товар дороже цены обычного товара, позволяет уйти от прямой конкуренции и снизить негативное влияние на продажи компании лидеров рынка. Стратегия может сформировать высокую лояльность и приверженность к бренду, если компания найдет значимые преимущества для товара и правильно построит ассортимент.

На практике выделяют следующие риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

• возможна значимая разница в ценах, которая отпугнет целевых потребителей даже при наличий уникальных свойств продукта;
• потеря уникальности товара по причине быстрого копирования уникальных свойства более дешевыми субститутами;

Стратегия дифференциации используется на насыщенном рынке компаниями, имеющими возможности к высокому уровню инвестиций в рекламу для построения осведомленности об уникальных свойствах продукта. Используя стратегию дифференциации не следует рассчитывать на низкую себестоимость товара: она будет скорее всего выше среднего показателя по рынку, но зато следует рассчитывать на возможность установления более высокой цены на продукт.

Рассмотрим использование дифференцированного маркетинга на примере рынка шампуней: Head&Shoulders заявляет о том, что он специализируется на лечении перхоти; Fructis направлен на укрепление волос; Shamtu на создание объема; Dove на питание и восстановление; Timotey на пользу натуральных ингридиентов и т.п. Каждая из этих компаний стремиться выделить свой продукт, придав ему особые свойства и образ, за которые потребитель готов заплатить выше, чем за обычный шампунь для мытья волос.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации. 

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар. 

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров. 

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика. 

Не бывает “серединных” стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — “застревает посередине”, работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации. Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

1.1. Маркетинговая ориентация предприятия

В деятельности фирмы в соответствии с ее спецификой и системой управления, а также особенностями функционирования маркетинг играет значительную роль.

В широком контексте маркетинг рассматривается как своеобразная философия бизнеса, нацеленная на обеспечение конкурентоспособности деловой структуры. В узком смысле он представляет собой деятельность по разработке и осуществлению мер воздействия на рынок производимых товаров или услуг и одновременно по приспособлению к его запросам.

Маркетинговая ориентация предприятия – это качественно более высокая ступень его развития: производится только то, что, безусловно, будет куплено. Ассортимент продукции широкий, производственный процесс гибкий. Продажная цена товара определяется состоянием рынка. Конкурентоспособность товара определяется его соответствием потребностям потребителей. Руководство предприятием осуществляют экономисты, отвечающие за продажу продукции .

Маркетинг – это целенаправленная деятельность. Она так или иначе затрагивает интересы покупателей, производителей продавцов, просто граждан. С точки зрения общественной значимости можно сформулировать четыре альтернативные цели системы маркетинга :

1) достижение максимально возможного потребления. Многие деятели рынка считают, что цель маркетинга – облегчать и стимулировать максимального высокое потребление, которое в свою очередь создает условия для максимального роста производства, занятости и богатства. Однако высокий уровень потребления материальных благ не всегда дет больше счастья.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены. 

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон Российской Федерации «Об обращении лекарственных средств» N 61-ФЗ от 12 апреля 2006 г.
2. Программа «Механизмы государственного регулирования развития фармацевтического рынка», принятая Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации в 2008г.
3. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учеб.для вузов: Пер. с англ./Научн. ред. В.Н. Калгин. – 2-е изд.-М.:Инфра-М, 2001.− 803с.
4. Багиев Маркетинг: Учеб. для вузов по экон. спец./Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х.Анн; Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – 3-е изд., перераб. и доп. −СПб.: Питер, 2005. − 734с.
5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие для вузов/И.К. Беляевский. – М.:Финансы и статистика, 2005. − 319с.
6. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. -М.: Изд-во Эксмо,2002. − 400с.
7. Гапоненко А.Л.Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.»/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. − 2-е изд., стер.− М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. − 464с.
8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. − 3-е изд. −М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001. − 412с.
9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учеб. для экон. спец. вузов. − 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финпресс, 2003. − 688с.
10. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей: Учеб. пособие для вузов/ З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова. – М.: Мир: Академический Проект, 2004. – 304с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-изд.,перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005.− 296с.
12. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учеб. для экон. спец. вузов / Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. − 2-е изд., перераб. и доп. − М.: Инфра-М, 2001. − 334с.
13. П.Дойль Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание/Пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского.− СПб.: Питер, 2002.− 544с.
14. Дэй Дж. Стратегич. Маркетинг /Д. Дэй − М.: Эксмо, 2003. − 640с.
15. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. −М.: Инфра-М, 2002. −496с.
16. Кеворков В.В. Практикум по маркетингу: Учеб. пособие для вузов /В.В.Кеворков, Д.В. Кеворков. – М.: Кнорус, 2009. − 416с.
17. Кожекин Г.Я. Маркетинг предприятия: Учеб. пособие / Г.Я. Кожекин, С.Г. Мисербиева. −Мн.: Книж.дом: Мисанта, 2004. −240с.
18. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. −10-е изд. − СПб.:Питер, 2002. − 750с.
19. Маслова Т.Д. Маркетинг/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. − СПб.: Питер, 2006. − 400с.
20. Маркетинг: Учеб. для вузов /Под ред. Г. А.Васильева. −М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. −208с.
21. Маркетинг: Учеб. для вузов по экон. спец. /Под ред. Н.Д. Эриашвили. − 3-е изд., перераб. и доп. −М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. −631с.
22. Михарева В.А. Основы маркетинга: Учебник.− М.: Дизайн ПРО, 2002. − 192с.
23. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие для вузов. − 4-е изд., испр. и доп. − М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2002. −156с.
24. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник.− М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2001.− 398с.
25. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации»/ Парахина В.Н., П.С. Максименко.- Изд., испр. и перераб., 2005. – 496с.
26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
27. Ассортиментная политика// Журнал для руководителей о финансах предприятия – www. Kareta.com.ua
28. Оценка эффективности рекламной кампании − http://www.basegroup.ru/library/practice/promotion.htm
29. Рекламная стратегия: постановка задачи и оценка эффективности − http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/advert/adv_strategy.htm
30. Данные сайта Федеральной службы государственной статистики – www.gks.ru
31. Справочно-правовая система Консультант Плюс

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет. 

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия. 

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей. 

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу. 

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

• что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
• какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
• сколько денег нужно на достижение стратегии;
• как привлекать клиентов и что для этого нужно;
• какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
• реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
• от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата. 

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

 Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите: 

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли. 

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели. 

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Коллтрекинг

Покажет, какая реклама приносит звонки, а какая просто тратит бюджет

• Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
• Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
• Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
• Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
• Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Узнать подробнее

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся: 

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook или TikTok Leads.

Виджеты Calltouch

Для увеличения конверсии сайта и роста продаж

• Повысьте конверсию сайта на 30%
• Оптимизируйте работу колл-центра
• Увеличьте лояльность клиентов
• Подробная статистика по всем обращениям с привязкой к источнику

Узнать подробнее