Разработка стратегии развития организации

10 самых эффективных тактик развития бизнеса

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Сайт hingemarketing.com недавно провел исследование, в котором приняли участие более 1000 организаций, предоставляющих профессиональные услуги. Они отобрали ежегодно растущие компании и на основе их деятельности определили десять наиболее эффективных тактик.

10 самых эффективных тактик развития бизнеса:

1. Создание сети на отраслевых конференциях, выставках и других мероприятиях;
2. Проведение исследований, предоставление оценок и/или консультаций;
3. Различные демо-версии (цифровые и материальные);
4. Использование различных методов предложения;
5. Выступление на отраслевых конференциях или мероприятиях;
6. Видеоблог;
7. Создание скачиваемого, закрытого контента;
8. Развитие культуры телефонного общения с потенциальными покупателями;
9. Публикация материала в блоге на сайте компании;
10. Цифровая реклама (оплата за клик, баннерная реклама и т. д.).

Из вышеперечисленных тактик роста можно сделать некоторые выводы:

• Во-первых, эти методы могут быть использованы для обслуживания различных стратегий развития бизнеса. Например, номер пять в списке, выступления на отраслевых конференциях или мероприятиях, может легко поддерживать стратегию развития сети или стратегию лидерства.
• Во-вторых, лучшая тактика включает сочетание цифровых и традиционных методов, что только увеличит эффективность вашей стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

• дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
• абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
• фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной — подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной — предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной — это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Разработка стратегического плана компании

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью – его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае – стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное – не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить – на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рис. 8.

На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

• миссия компании;
• стратегическая концепция развития;
• цели;
• стратегия;
• стратегические задачи;
• описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

Разновидности стратегий компании по М. Портеру

Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:

1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.

Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:

• высокий уровень организации производства, снабжения;
• развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
• разветвленная система распределения продукции;
• низкосортный маркетинг.

2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект – потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.

Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:

• обширный потенциал для НИОКР;
• высококвалифицированные дизайнеры;
• контроль качества производимой продукции;
• эффективная система маркетинга.

3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии — нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.

Рассмотренные типы конкурентных стратегий позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.

Корпоративная стратегия

Если у компании только одно направление деятельности, то, по сути, корпоративная и продуктовая стратегия – это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.

Пример корпоративной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 17.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку. 

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Любой бизнес не может расти постоянно. Если организация добилась определенных успехов, ей нужно сохранить их на определенное время, например на год-два или на больший период. Поэтому многие компании берут курс именно на стратегию стабилизации. Основной признак такой стратегии — переход на экономный режим использования ресурсов за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат на рекламу, маркетинговые исследования и т. п.

Основная цель стратегии стабилизации — поддержка имеющихся достижений и наработок, минимизация рисков, что позволяет сохранить минимальную для компании прибыль. Используя такую стратегию, ставку делают на работу с постоянными клиентами. Это касается как покупателей, так и поставщиков.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса – это процесс, который используется для определения, развития навыков и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности. Стратегия развития бизнеса – это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Масштабы развития бизнеса могут быть самыми разными и сильно варьироваться от организации к организации. Давайте рассмотрим модель, с помощью которой компании с профессиональным сервисом получают новых клиентов.

Первые два этапа модели, “Привлечение потенциальных клиентов” и “Налаживание отношений”, являются традиционными маркетинговыми функциями. Заключительный этап “Превращение возможностей в клиентов” – это традиционная функция продаж. В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и устоявшиеся модели начинают эволюционировать. В современном мире многие компании называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Мы понимаем, что это может сбить с толку. Так что давайте немного разберемся.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации

В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

1. Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
2. Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
3. Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур — это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия — это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи — это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

• формировании образа компании в новых стратегических условиях;
• разработке карты целей и счетной карты показателей;
• разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
• разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

• описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• оценка возможностей и угроз;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
• составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
• составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
• выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
• описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
• назначение ответственных исполнителей.

1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Позиционирование компании на рынке (имидж компании) — отличное от других и выгодное для компании место, которое она планирует занять в сознании потребителей. Позиционирование может заключаться в создании для потенциальных потребителей торговой марки.

Торговая марка — это название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация. Она предназначена для идентификации предлагаемых продавцом товаров, а также для их отличий от товаров конкурентов.

Когда компания определилась, на каких сегментах рынка собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие позиции ей хотелось бы в этих сегментах занять.

Заключение, полученные научные результаты

В результате проведенных исследований:

1. Предложено определение стратегии и системы стратегического управления.
2. Показана необходимость предварительной разработки общей стратегии создания стратегической системы управления предприятием и ее реализации.
3. Предложена система иерархической циклической стратегии предприятия с тремя однотипными (цель – политики – программы – результат) частными циклами:

• создания миссии, обеспечивающей достижение цели с точки зрении собственника/руководителя верхнего уровня (1),
• создания видения, обеспечивающего исполнение миссии (2),
• и создания предприятия/подразделения, реализующего видение (3), на всех уровнях иерархии предприятия.

Список литературы

Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, 1-22.

О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: Прогресс, 1979, — 420 с.

Друкер П. Энциклопедия менеджмента. — М.: Издательский дом Вильямс, 2004, — 432 с.

Румизен М.К. Управление знаниями. — М.: АСТ: Астрель, 2004, — 310с.

Сенге П. Новая задача лидера: построение обучающейся организации. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Вильямс, 2006, — 928 с.

Хэмел Г и Прахалад К. Стратегические намерения. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 1986, — 288с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989, — 519 с.

Минцберг Г. Пять «П» стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. — М.: Дело, 2006, — 320 с.

Версия для печати