Что значит «делегировать»: значения понятия простыми словами

Один в поле не воин

Самая наглядная ситуация для делегирования – управление людьми. Бизнес «одного человека» для клиентов и партнеров – это не столько повод для восхищения вашим трудолюбием, сколько потенциальный риск. Звучит цинично, но предприниматель обязан держать в голове сценарий «упавшего кирпича»: если завтра по непредвиденным обстоятельствам вам придется выпасть из процесса, будет ли кто-то поддерживать ваш бизнес на плаву?

Руководитель, который во всем полагается только на себя, похож на Зайца из басни Эзопа: он тревожится и суетится, пытается успеть все и сразу. Если его спросить, есть ли у него свободная минутка, он почти всегда ответит: «Я занят». Такой управленец недооценивает значимость распределения обязанностей и поэтому круглосуточно тонет в работе.

Метафорой более успешного варианта лидерства из персонажей Эзопа будет соперник Зайца – неторопливая Черепаха. Такой стиль руководства предполагает методичность, поэтапную работу и использование коллективного разума. Такой менеджер учитывает сильные стороны и интересы своей команды. Он знает, как раскрыть потенциал каждого сотрудника, чтобы вместе они подняли бизнес на новый уровень. Это требует доверия и храбрости, но гораздо более плодотворно, чем пытаться сделать все идеально в одиночку.

В современном бизнес-консультировании считается, что команда – это отражение мысленных установок ее лидера. Поэтому все чаще делается упор на проведении менторских программ, на взаимопомощи и разделении ответственности. Когда сотрудники видят, что вы цените их достоинства и готовы оказывать поддержку, они достигают гораздо большего – а значит, компания в целом улучшает показатели.

Ошибки делегирования

Неправильный подход к делегированию полномочий приводит к множеству неприятных последствий, начиная от кадровых ошибок, заканчивая убытками для компании.

К основным ошибкам делегирования относятся:

1. Передача функций, которые не подлежат передаче. Передача ключевых функций или делегирование низшей ступени руководства задач, с которыми не справилось высшее руководство просто обречено на провал. Передаче подлежат только ежедневные рутинные функции, которые не имеют очевидного влияния на состояние дел компании.
2. Передача полномочий по цепочке. Иногда бывают ситуации, когда начальник делегирует некие полномочия своему заместителю, а тот в свою очередь передает их своему подчиненному, и так может продолжаться до бесконечности. На самом деле перепоручать можно только часть функций, которые соответствуют квалификации и уровню загрузки работника.
3. Передача функций в спешке. Если функции были переданы поспешно, без детального анализа, составления инструкции для делегата и кадрового анализа, эффективность выполнения сотрудником возложенных на него обязанностей будет близка к нулю.
4. Неверный выбор кандидата. Если потенциал кандидата не соответствует поставленным задачам, эти задачи не будут выполнены с нужным результатом. Такая ошибка — всегда результат недостаточно грамотной кадровой политики компании.
5. Непрямая передача полномочий. Нельзя передавать функции и полномочия подчиненному своего подчиненного. Это аксиома. Несоблюдение этого правила влечет за собой снижение эффективности работы компании в целом, нарушение субординации и нормальных кадровых взаимоотношений, а также немотивированные увольнения.
6. Запоздалое делегирование. Нередко попытки делегировать некоторые функции принимаются тогда, когда у руководителя горят сроки и он не успевает справиться с задачей. Но функции, делегированные по принципу “это нужно сделать уже вчера” не могут выполняться с адекватной эффективностью.
7. Отсутствие четкой цели. До сотрудника обязательно должна быть доведена информация о том, с какой целью ему передаются некие функции и полномочия. В противном случае работа на догадках не даст ожидаемого результата.
8. Отсутствие установленных сроков. Как уже говорилось выше, при планировании передачи функций необходимо рассчитать сроки требуемого достижения результата. Если сроки перед работником не поставлены, не стоит ожидать, что они будут угаданы. Тем более отсутствие четких указаний вызывает у сотрудника сомнения, не будет ли решение о делегировании вовсе отменено в ближайшее время.
9. Отсутствие установленных приоритетов. При совмещении существующего круга полномочий с новыми делегированными обязанностями обязательно должны указываться приоритеты — какая из функций стоит на первом месте. Иначе неизбежен хаос, нарушения сроков и снижение общей эффективности работы.
10. Фактическое отсутствие передачи полномочий. Если полномочия были переданы только на бумаге, а по факту руководитель продолжает принимать самое активное участие в делегированных функциях, то смысла в таком делегировании нет совсем.

Что нельзя делегировать

«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:

• стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации.
• процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам.
• кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел.
• контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных.
• поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.

Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

• Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать Вас с полуслова.
Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

Какую работу можно делегировать

Дженни Блейк – карьерный коуч и автор нескольких книг по обучению новичков ведению собственного бизнеса утверждает, что делегировать можно любую рутинную работу, любое дело, которое вызывает скуку, зевоту и желание забросить его в самый дальний ящик рабочего стола. Она, как следует, постаралась и объединила все виды работ в 6 типов задач. Не могу не согласиться, получилось просто отлично. 

Итак, вы как руководитель можете воспользоваться своим правом и делегировать подчиненным следующие дела:

1. Мелкие дела, не требующие специфических знаний.  Представьте, что у вас есть секретарь. Помимо рутинной бумажной работы этот сотрудник может забронировать для вас билеты, переносить данные в электронную таблицу, составлять календарь ваших встреч и напоминать о них в подходящее время.
2. Муторные дела. Составление презентации по уже имеющимся материалам, распечатка или ксерокопирование документов, звонки клиентам.
3. Дела, отнимающие много времени. Руководитель просто обязан распределять такие дела между сотрудниками. Для проверки качества выполненной работы подключиться он может только на этапе ее завершения.
4. Дела, которым можно научить.  Вместо того, чтобы самостоятельно стоять у принтера и нажимать кнопочки, вы можете обучить этому стажера.
5. Некоторые виды работ руководитель не может выполнить самостоятельно в силу отсутствия у него необходимых знаний и навыков. Начальник, уважаемый подчиненными, не  станет даже пытаться выполнить дело, которое ему не по силам. Он не боится уронить свой авторитет и делегирует задачу более компетентному человеку.
6. Передать кому-то можно и срочное дело, при условии, что результат труда от подобного делегирования устроит обе стороны. При этом нельзя требовать от сотрудника невозможного, а также регулярно менять поставленную задачу. Ничего хорошего из этого не выйдет.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника, но однажды ученик может превзойти своего учителя. Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг
Узнать подробнее

Примеры делегирования полномочий 

Например, есть директор магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и сдает кассу. В один прекрасный день директор поручает эту задачу своему кассиру, чтобы облегчить себе нагрузку. Он объясняет сотруднику, как это делать, как считать и как печатать отчеты для бухгалтерии. И теперь кассир занимается этим вместо руководителя. Это и есть делегирование полномочий. 

Или еще один пример. Шеф-редактор каждый день пишет по 3-4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы — основательную редактору и составление контент-плана приходится откладывать. Это может привести к ухудшению не только качества текстов, но и эффективности редактора. И вот, в редакции как раз появился новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия — написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как писать заголовок и бэкграунд, а дальше отпускает в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет стажера — как он справляется с этим. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет корректуре больше времени. Так, делегирование полномочий встречается повсеместно. 

Делегирование —  это стандартная практика для коммерческих компаний (по линии менеджмента), государственных организаций(чиновники и ведомствах) и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры единодушны во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее компания управляется. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

Однако очень часто руководители не поручают задачи и обязанности, потому что боятся этого. 

Девять этапов успешного делегирования

Объём задач, которые должен выполнять успешный управленец может значительно превышать количество рабочих часов. Многие предприниматели, которые начинали с маленького бизнеса не могут для себя принять этот факт. Им кажется, что они обязаны сами разбираться во всех тонкостях и нюансах рабочего процесса, и очень боятся доверить кому-то своё дело из страха, что делегат справиться хуже и в итоге испортит его репутацию. Но ни один, даже самый трудолюбивый и обучаемый управленец не взять на себя всё. Гораздо разумнее поручить задачу квалифицированному специалисту и освободить время на стратегическое управление для продвижения. Можно выделить следующие этапы делегирования:

1. Вычленение задач, которые можно делегировать. Это элементарные и рутинные дела, а также те аспекты бизнеса, которые требуют дополнительного обучения.

1. Выберите делегата. При выборе ориентируйтесь на производительность, загруженность и компетентность сотрудника. Выполнение поручения не должно вести к переработкам. Также не поручайте выполнение одной задачи сразу двум коллегам, в надежде повысить шансы на достижение хорошего результата – это может значительно ухудшить психологический климат в коллективе.
2. Предоставьте максимально чёткую и подробную инструкцию – трактовка написанного должна быть однозначной и понятной для всех. Все профтермины должны быть объяснены простыми словами. Обязательно убедитесь, что подчинённый правильно понял, какого конечного результата вы от него ждёте.

1. Установите реальные сроки исполнения – горящие сроки, когда «нужно ещё вчера», вгоняют сотрудника в условия сильного стресса. Если задание слишком объёмное – разбейте его на несколько фрагментов и отслеживайте прогресс поэтапно. Просрочка не должна привести к фатальным последствиям для бизнеса.
2. Дайте делегату больше свободы действий – этот этап является самым сложным для большинства руководителей, привыкших всё держать под контролем. Но возможность показать свою компетентность и проявить самостоятельность вдохновляет большинство исполнителей.
3. Проинформируйте коллег. Обязательно оповестите всех сотрудников, что задействованы в процессе о том, что вы наделили своими полномочиями делегата. Это позволит значительно сэкономить время на переговорах и даёт дополнительную мотивацию для исполнителя.
4. Будьте на связи. Делегат может задавать вопросы по ходу выполнения задания, особенно если подобная работы для него в новинку. Поэтому оставьте исполнителю свой мессенджер, почту или телефон, чтобы он смог уточнить у вас нюансы, насчёт выполнения задачи.
5. Убедитесь, что задача не будет возвращена. Работник может посчитать, что порученные ему обязательства сложны, скучны или отнимут очень много времени и отказаться о них. Чтобы избежать этого, попросите работника дать развёрнутый ответ на три аналитических вопроса. Что вы можете предложить по решению задачи? Какие ресурсы потребуются для её решения? Почему вы просите решить эту задачу, а не представить вам ресурсы для её решения? Эти вопросы помогут подчинённому самостоятельно разобраться в проблеме, а ответы на них дадут руководителю понимание об уровне профессионализма делегата.
6. Проконтролируйте конечный результат – руководитель должен не только отслеживать прогресс выполнения задачи, но и проверять конечный результат.

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода, как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше — вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь — зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий:

• Первый уровень. Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
• Второй уровень. В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
• Третий уровень. Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
• Четвертый уровень. Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
• Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств.

Секретные секреты

• Ставьте срок исполнения на день раньше, чем надо. Этим Вы обезопасите себя на случай форс-мажоров или ошибок. За один день можно переделать работу, исправить ошибки, дополнить.
• Всегда давайте обратную связь по итогам проделанной работы. Обратная связь по принципу сэндвича. Сначала – то, что хорошо получилось. Потом слой – вот тут ошибка. И завершите – в следующий раз у тебя получится еще лучше.
• Прилюдно похвалите. Даже если — это небольшое поручение, но выполненное первый раз. Фанфары при делегировании отыграются экономией времени.

В этой статье мы рассмотрели основные правила делегирования, чтобы оптимизировать свою работу. Если у Вас маленький бизнес, для эффективной работы этого достаточно на данном этапе.  Для масштабирования  — можно подобрать системы управления, CRM, программы таск-мененджера.

На самом деле, именно этап делегирования, открывает перед собственником ворота в «надежную команду».  Ведь делегирование под собой подразумевает доверие. Вы ведь не только поручаете выполнять задачи, но и доверяете коллегам их выполнение.

Надеюсь,  советы, как правильно делегировать работу подчиненным, были Вам полезны. Призываю, все пробовать на себе, приучать и приручать сотрудников к инициативности и самостоятельности.

P.S. А те, кто хочет утроить мощность своего бизнеса:  скачайте мою бесплатную книгу – Рестайлинг твоего бизнеса

Возникшие вопросы,  присылайте сюда:   Центр заботы о клиентах

С верой в Ваш успех,

Светлана Васенович

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Читать по теме
И кнут, и пряник хороши к месту. Узнайте, как правильно поощрять и наказывать сотрудников, из наших статей:Способы мотивации: 30+ эффективных методовКак наказать сотрудника и остаться хорошим боссомКак повысить эффективность сотрудника: 10 простых лайфхаков

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»: — Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

Делим дела

В тайм-менеджменте (практике управления временем) есть такой инструмент – «матрица Эйзенхауэра», или «матрица приоритетов»

В ее основе лежит принцип распределения дел по важности и срочности. По этим двум критериям все задачи можно разделить на четыре категории:

1. Важные и срочные дела

В идеале эта графа должна быть практически пустой. Аврал – показатель того, что распорядок вы организовали неправильно. Пока это не отразилось на психическом и физическом здоровье, пора перестраивать свой режим

А уж если по работе вам приходится постоянно разрешать кризисные ситуации, особенно важно уравновешивать профессиональный стресс столь же яркими, но приятными впечатлениями в остальной жизни

2. Важные, но не очень срочные

Эта графа требует своевременных действий и тщательного планирования, чтобы дела из нее не начали перетекать в первую категорию. Здесь хранится все то, что вам особенно интересно и актуально, но до чего могут никак не доходить руки из-за обилия задач в пункте 1.

3. Не важные, но срочные

Дела из этой графы неожиданно нарушают стройный распорядок и отнимают время и силы. Именно на этом этапе стоит задуматься, кому бы перепоручить ремонт компьютера, кого бы послать делать сто ксерокопий буклета, кто вместо вас может забрать костюм из химчистки и т. д.

4. Не важные и не срочные

Идейные карьеристы называют эту категорию «пожирателями времени» – это все то, чем человек занимается, чтобы отвлечься от работы. Если вы ставите личную эффективность во главу угла, с этой графой пора расправиться

Но для психического равновесия все-таки важно оставлять часть личного времени на развлечения, семью, домашнюю рутину или хотя бы на отдых в тишине

Матрица Эйзенхауэра наглядно демонстрирует вашу организованность. Если в какой-то из категорий беспорядок, на разгребание которого не хватает времени и сил, пора браться за третью категорию задач. Может быть, есть шанс нанять ассистента или попросить о помощи кого-то из знакомых?

Правило делегирования полномочий: поддержка и контроль.

Как бы не был заинтересован подчиненный в выполнении поставленных задач, его ошибки в процессе выполнения скажутся на конечном результате, за который несет ответственность уже руководитель. Процесс делегирования нужно продумать и контролировать прохождение ключевых этапов, вносить дополнения и изменять ход некоторых этапов, корректировать, снабжать ресурсами.

Возможность получить грамотную и компетентную поддержку руководства, уверенность подчиненных в  лояльности начальства – успех их совместной деятельности. А также единая информационная  база между делегирующим и уполномоченным – возможность оперативной реакции на форс-мажорные обстоятельства.

В атмосфере поддержки и выручки подчиненный лучше развивается профессионально, проявляет больше творческих способностей. Конечно, у руководителя больше шансов увидеть недочеты в работе и скорректировать их.

Острая критика не должна портить настрой уполномоченного и вызывать напряжение отношений.

Сотрудник не должен испытывать сковывающий страх

В условиях, когда работа подчиненного строится на быстрых реакциях, это особенно важно. Страх ошибки негативно отразиться на действиях подчиненного, когда не будет возможности для консультации с руководителем

Здесь важно доверие подчиненного своему начальству, важна лояльная поддержка, оказанная сотруднику, конструктивная, но не уничижительная  критика.

Излишня опека, мелочный контроль станут ошибкой процесса делегирования. Стоит заранее установить сроки и ход отчетности уполномоченного лица перед  делегирующим. Управленец должен поддерживать регулярность и доверительный ход отчетных мероприятий, обеспечивать обратную связь и мотивацию, сообщать результат контроля.Итогом станут грамотно выстроенные и продуктивные отношения в процессе делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий. Вопросы для руководителя:

• Цель делегирования полномочий.
• Какой результат ждет руководитель в итоге?
• Возможные препятствия и риски на пути достижения цели.
• Мотивация промежуточная и по окончанию процесса.
• Список кандидатов, рабочая группа.
• Ответственность и степень свободы уполномоченного.
• Ответственность за провал мероприятия частичный или полный.
• Методика, ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
• Ограничения свобод, нормы, договоры.
• Способы обратной связи, поддержки и этапы контроля.
• Временные ограничения этапов и всей задачи. Сроки начала и окончания для подчиненного.
• Время контроля этапов, сроки начала и окончания для руководителя.

Наиболее успешные руководители не стремятся взять максимум обязанностей на себя, делегирование полномочий – высокая эффективность работы всей компании. Грамотное делегирование позволит оптимизировать работу, снизить риски просрочек, повысить качество услуг и продуктов компании, профессиональный рост сотрудников, создать хорошую мотивацию, обеспечить  личный рост руководителя. Ошибки, допускаемые при делегировании полномочий, могут сыграть негативную роль в работе компании, повысить уровень напряженности в коллективе, снизить мотивацию сотрудников, увеличить текучку кадров.